Брюно Жароссон - От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии

Это подводит нас к мысли о противопоставлении спонтанной и сознательной стратегии. Сознательная стратегия есть результат некоего замысла, который, оформившись, нуждается в реализации. Спонтанная стратегия вырисовывается сама собой, складываясь из различных действий разных акторов.

Сознательная стратегия акцентирует внимание на контроле. Менеджмент видит свою задачу в том, чтобы проверять, как происходит реализация задуманного. В этом случае он выступает как авторитарная система, что сопровождается ограничениями, свойственными авторитарным системам: противоборством персонала, его сопротивлением, отлыниванием, равнодушием. В лучшем случае работники будут находиться в режиме ожидания, надеясь, что рано или поздно перед ними будут поставлены какие-то цели. Этой стратегии неведом дух сотрудничества, и ее функционирование далеко от оптимального.

Спонтанная стратегия акцентирует внимание на обучении. Она признает за компанией право на эксперимент. Она открывает простор для индивидуальной предприимчивости, стимулирует добросовестность и изобретательность. Если в компании принят подобный тип менеджмента, то ее сотрудники будут проявлять инициативу и избавятся от чувства, что их вынуждают плохо работать. Они перестанут воспринимать труд как тяжкую обязанность. Возможно, это мелочь, но в мире очень немного компаний, которым удалось эту мелочь использовать. Помимо того что спонтанная стратегия повышает мотивацию работников, она позволяет всем желающим расширять поле своих компетенций, поскольку делает ставку на обучение. Вопреки широко распространенному мнению большинства руководителей, первым залогом успеха компании является не высокая мотивация сотрудников, а уровень их компетенции. Вспомним правило, согласно которому люди, сталкиваясь с той или иной проблемой, делают то, что они умеют делать, даже если это не то, что делать нужно.

Спонтанная стратегия способна обернуться непредвиденными осложнениями и тратой ресурсов при попытке добиться неосуществимого, а также распылением сил и невозможностью использовать эффект масштаба. Иначе говоря, эта стратегия выглядит более симпатичной, но залогом успеха служить не может.

Компании, избирающие спонтанную стратегию, меньше подчиняются жестким поведенческим схемам. В этом смысле им легче приспосабливаться к существованию в изменчивом мире. Как шутил поэт и комедийный актер Франсис Бланш: «Кто не желает менять взгляды, будет менять бинты». Если бы мир не менялся, решать стратегические вопросы было бы легче легкого: то, что получилось вчера, обязательно получится и завтра.

Чтобы способность к переменам проявлялась не в анархической, а в стратегической форме, желательно следовать ряду рекомендаций.

В общем виде они выглядят так:

• Обращать внимание на то, что в реальности происходит в компании (а не на то, что в ней должно происходить). Разработчик спонтанной стратегии ходит нехожеными тропами.

• Наладить систему информации. Резкому стратегическому повороту должны предшествовать бурная полемика и общее убеждение в том, что дела идут неважно, следовательно, необходимы перемены.

• Одобрительно относиться к выдвижению новых идей. Чтобы авторитарная система не подавила стремление к переменам и инновациям, следует создать благоприятную обстановку для выражения разных точек зрения.

• Применять тактические «виражи» и смело экспериментировать. При окаменевшей стратегии невозможны никакие перемены.

• Заниматься политикой . Если в компании узаконено высказывание свежих идей, это означает, что она представляет собой политическую систему, внутри которой существуют свои коалиции и группы поддержки.

• Сохранять гибкость мышления. Решение не бывает расплывчатым, оно всегда категорично, зато изменения можно вводить шаг за шагом, «забрасывая» каждое из них как пробный шар. Руководитель компании не должен замыкаться в бинарной логике «правильно – неправильно».

• Последовательно проводить в жизнь стратегию перемен. Даже если существует общее стратегическое направление, оно может и должно подвергаться модификациям в результате столкновений с реальной действительностью. Стратегия не имеет ничего общего со стрельбой из лука – это только лучник, выпустив стрелу, больше не способен повлиять на траекторию ее полета и вынужден просто смотреть, попадет она в цель или нет.

Многие склонны думать, что деятельность компании следует за стратегией. Сначала разрабатывается стратегия, потом с целью ее реализации вносятся некоторые изменения в привычный ход вещей. Но анализ спонтанной стратегии, которая всегда выступает дополнением к стратегии сознательной, показывает, что каждая компания обладает собственной внутренней динамикой. Эта динамика и есть питательная среда для стратегии. Она должна быть изучена и согласована с сознательной стратегией, иначе есть риск, что воплощение последней в жизнь не будет иметь ничего общего с задуманным.

К ясновидящей приходит клиент.

Он стучит в дверь.

– Кто там? – спрашивает ясновидящая.

Клиент разворачивается и уходит.

Ниже мы приводим перечень классических – и широко известных – ошибок в стратегическом предвидении, совершенных самыми уважаемыми стратегами:

• «У телефона слишком много слабых мест, чтобы серьезно рассматривать его в качестве средства связи. Этот аппарат не представляет для нас никакого интереса». Внутренняя докладная записка компании Western Union, 1876 г.

• «Летательные аппараты тяжелее воздуха в принципе невозможны». Лорд Келвин, президент Лондонского общества физиков, 1895 г.

• «Аэроплан – интересная игрушка, совершенно лишенная ценности в военном отношении». Генерал Фердинанд Фош, профессор стратегии Высшей военной школы, 1907 г.

• «За каким чертом киноактерам еще и говорить?» Гарри М. Уорнер, Warner Bros, 1927 г.

• «Я полагаю, что пяти компьютеров вполне достаточно для насыщения мирового рынка». Томас Уотсон, президент IBM, 1943 г.

• «Группы гитаристов постепенно исчезнут». Decca Corporation, 1962 г.

• «Мы никогда не будем продавать свои мультфильмы на видеокассетах». Стратегический план студии Disney, середина 1970-х гг.

• «Нет никаких причин, по которым частные лица захотят приобретать домашние компьютеры». Кен Олсен, президент и основатель Digital Equipment Corp., 1977 г.

• «Компьютера мощностью 640 Кб за глаза хватит всем и каждому». Билл Гейтс, 1981 г.

• «На программном обеспечении денег не сделаешь». Из письма IBM компании Microsoft, 1983 г.