Брюно Жароссон - От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии

Как ни странно, эти утверждения не имеют вообще никакого отношения к стратегии. В реальном мире – в отличие от виртуального – каждая попытка дорого стоит. Мы не можем себе позволить слишком часто ошибаться. Стратегический подход как раз и направлен на оптимизацию использования ресурсов, то есть на сведение бесплодных попыток к минимуму. Очевидно, что, если заполнить карточки спортлото всеми возможными вариантами комбинаций, то наверняка выиграешь. К сожалению, эту стратегию никак не назовешь гениальной.

Во время Второй мировой войны один стратег предложил абсолютно надежный способ избавления от немецких подлодок. Если присмотреться к нему внимательно, то нельзя не согласиться, что способ действительно давал стопроцентную гарантию успеха. Правда, на практике этот способ никогда не применялся. Суть предложения сводилась к тому, чтобы вскипятить все океаны – и тогда немецкие подлодки будут вынуждены всплыть на поверхность.

Вот, мой дорогой читатель, все, что я могу сказать о школе обучения – а о том, о чем говорить нельзя, лучше промолчать. Теперь настала пора обсудить ее антипод – концептуальную школу.

Концептуальная школа, вне всякого сомнения, ближе всего соответствует общераспространенному мнению о том, что такое стратегия как таковая. Начиная с Античности военный опыт человечества показал, что результат битвы зависит не столько от соотношения сил, сколько от того, как именно эти силы используются. Поэтому желательно, чтобы нашлись люди, которые задумались бы над их использованием и получили бы право отдавать приказы. Таким образом зародилось понятие стратегии (вместе с личностью стратега), что само по себе уже немало.

Перенос стратегии в сферу бизнеса, состоявшийся позже, когда появились крупные компании, вступившие между собой в конкуренцию, исходил из аналогичной идеи о том, что распределение ресурсов является стратегическим вопросом. Не важно, как много у вас ресурсов, если вы не умеете их использовать.

Наконец возникла идея применить к этой деятельности принцип разделения труда, и определение стратегии превратилось в особое занятие.

Примером подобного подхода могут служить две методики, обе небесспорные.

Метод кейсов

Этот метод, впервые примененный в Гарварде, заключается в построении процесса обучения стратегии на основе рассмотрения конкретных случаев из бизнес-практики. Студенты знакомятся с досье, содержащим данные о той или иной компании и рынке, на котором она работает, и должны предложить стратегию ее развития. Обсуждение стратегии проходит в виде дискуссии с преподавателем и другими студентами. В результате на свет должна родиться четкая и ясная формула наилучшей стратегии.

Неприятности начинаются, если задаться вопросом: неужели люди, не имеющие никакого профессионального опыта (студенты), способны за несколько часов отыскать решение, которого не могли найти эксперты и специалисты, досконально знающие предмет и размышляющие над ним годами? Это выглядит по меньшей мере странно. Каким таким особым знанием обладает кабинетный стратег, чтобы претендовать на роль спесивого ментора? Метод кейсов не дает ответа на этот скользкий вопрос.

«Как ты можешь давать компаниям советы по развитию стратегии в той или области, если ничего в ней не понимаешь, тогда как твои клиенты знают о ней все?» Этот вполне законный вопрос мне нередко задают, узнав, чем я занимаюсь. Вопрос хороший, нет спору, но сам себе я обычно задаю другой: как давать советы компаниям в тех областях, о которых мне известно многое?

Оба этих вопроса содержат важные соображения касательно стратегии, на которых стоит остановиться подробнее.

Как давать компании советы по развитию стратегии, если она работает в области, тебе незнакомой? Сама постановка вопроса свидетельствует о том, что спрашивающий убежден: с одной стороны, стратегия тесно связана с определенной отраслью производства, в которой надо хорошо разбираться, а с другой – не существует никакой общей методики, пригодной для всех компаний, чем бы они ни занимались. Иначе говоря, не существует методики, которой владел бы человек, не работающий в компании, и владел бы ею намного лучше, чем руководители компании, чья задача – не владение методиками, а знание своей профессиональной сферы. Будь по-другому, стратегия свелась бы к изучению рынка.

В реальной жизни водораздел между формулированием стратегии и ее реализацией проходит через концептуальные методики, которые можно ясно сформулировать. Никаких вопросов в связи с этим не возникало бы, если бы не подозрение в некотором «высокомерии». Вопрос о том, как давать компании советы по развитию стратегии в незнакомой тебе области, выдает подозрительность спрашивающего и на деле означает: «Признайся честно, ты ведь только прикидываешься знающим, чтобы заставить других поступать по-твоему». В свою очередь, советчик порой выступает в роли всезнайки, не желающего спускаться со своего Олимпа ради беседы со всякими невеждами, этакого всеведущего гуру, вызывающего в свой адрес насмешки.

Отделение формулирования стратегии от ее реализации действительно ведет к зарождению подобного недоверия.

Концептуальная школа не видит в этой подозрительности никакой проблемы. Определение стратегии, по ее мнению, – это в самом деле особый, весьма специфический вид деятельности. Вместе с тем само существование подобной подозрительности указывает на то, что стратегическая концепция имеет шансы быть принятой только при соблюдении двух условий, призывающих ее быть «скромнее»:

• Стратегия проявляет себя успешной вовсе не потому, что она самая умная.

• Если и может существовать некий метод, то только сократический метод майевтики, подразумевающий способность задавать вопросы реальности. Стратегия – это скорее вопросительный, чем восклицательный знак. Нильс Бор говорил Эйнштейну, что не следует указывать Господу, как Ему править миром. Точно так же не методике указывать реальности, какой она должна быть.

Концептуальная школа опирается на жесткий стержень, что выглядит парадоксально. В самом деле, ясно сформулировать стратегию означает представить ее в законченном и не поддающемся изменениям виде. Но ведь применяться она должна в постоянно меняющемся мире! Руководители компаний хорошо знают, что с изменениями окружающего мира необходимо считаться. К ним надо уметь приспосабливаться.