Брюно Жароссон - От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии

На улице к священнику подходит проститутка.

– Ну что, котик, пойдем со мной?

Священник, окинув ее негодующим взглядом, отвечает:

– Милая моя, есть три причины, по которым я никуда с вами не пойду. Во-первых, у меня нет денег…

– Можешь не продолжать, остальные причины меня не интересуют.

Если стратегия является секретной, ее содержание меня не интересует. Стратегия нужна для того, чтобы направить компанию по тому или иному пути развития. Но, чтобы решить эту задачу, стратегия должна быть доведена до сведения тех, кто будет ее реализовывать. Связь между концепцией и направлением оперативных решений в рамках одной стратегии достаточно жесткая, в результате чего в отношениях между стратегией и внешней средой тоже появляется жесткость.

Тут и возникает парадокс. Стратегия должна учитывать реальность, а реальность изменчива. Настолько изменчива, что может служить антиподом жесткости. Некоторое время назад на рынке фотоаппаратов конкурировали фирмы Kodak и Canon. Но сегодня главным игроком на этом рынке становится фирма Samsung. В определенный момент правильной стратегией производителей фотоаппаратов стала готовность понять, что наступает эпоха цифровой фотографии, которая сделает прежние технологии устаревшими и ненужными.

И это не просто «моментальный снимок». Действительно, если разработанная стратегия приобретает жесткость, то процесс ее разработки – это упражнение на развитие гибкости и податливости. В определенный миг приходится допустить, по крайней мере мысленно, что все гипотезы неверны. Стратегия компенсирует риск жесткости проявлением открытости ума. Наступает момент, когда стратег позволяет себе полную свободу мысли, не отвлекаясь на соображения, касающиеся условий воплощения стратегии в жизнь.

Впрочем, стратегия ставит своей целью оптимизировать расход ресурсов, то есть не допустить, чтобы они тратились на все сразу, но она не занимается составлением точного плана действий. План действий – это забота того, кто реализует стратегию, и вот он уже должен уметь быть гибким и приспосабливаться к реальности. Реализация стратегии исключает жесткое планирование. Именно об этом пишет в своей знаменитой книге «Взлет и падение стратегического планирования» (The Rise and Fall of Strategic Planning) Генри Минцберг. Этот солидный труд, вышедший из-под пера одного из отцов-основателей теории стратегического менеджмента, наносит жесткости планирования беспощадный штыковой удар. Но против концепции стратегии ее автор ничего не имеет.

Жесткость в стратегии может развиваться по четырем типичным траекториям, ни одна из которых не приводит ни к чему хорошему:

1) Узконаправленная траектория. Компания одержима идеями качества и технического совершенства. Первую скрипку в ней играет инженерный корпус, для которого технические новинки – вопрос чести. Компания занята серийным выпуском прототипов. Риск: падение спроса и потеря клиентов.

2) Авантюрная траектория. Компанией руководит импульсивный предприниматель, в бешеном темпе запускающий новые проекты, не обращая внимания на отсутствие финансовых и человеческих ресурсов. Техническая сторона дела его тоже мало интересует. Главное для него – предпринимательский дух, который, по его мысли, должен подчинить себе организационную рутину. Это стратегия, производящая впечатление хаотичной и непоследовательной, но готовой платить за свое право на ошибку.

3) Креативная траектория. Компания делает ставку на исследования и поиск новых прорывных технологий. Риск: разбазаривание средств в надежде достичь утопических целей. Еще один риск: нехватка чувства реальности у сотрудников компании, которые по примеру своего руководителя начинают выдвигать все новые бредовые идеи.

4) Разграничительная траектория. Синдром, обратный перечисленным выше. Компания ориентируется на маркетинг и продажи. Отдел продаж диктует свои законы всем остальным подразделениям компании, а сам ее руководитель считается гением продаж, способным, как говорится, продать снег эскимосам, а Эйфелеву башню японцам. Но организация выпуска продукции, которую и предполагается продавать, хромает на обе ноги. В результате компания в основном поставляет клиентам сплошное разочарование и, чтобы компенсировать их потерю, вкладывает еще больше сил и ресурсов в продажи.

Эти траектории, довольно часто встречающиеся в бизнес-практике, отличаются определенной жесткостью, которой они обязаны скорее стилю руководства и корпоративной культуре, чем стратегическому замыслу. Кстати, именно поэтому они так жестки и неповоротливы и не спешат меняться, даже когда становится очевидно, что достигнутые результаты не соответствуют затраченным усилиям и не оправдывают возложенных на них надежд.

Концептуальная школа опирается на некоторое число явных и скрытых принципов, многие из которых вызывают яростные споры.

Разработка стратегии – это процесс сознательного мышления

Разумеется, никому не возбраняется думать, что главную роль в стратегии играет интуиция и что стратегия компании как таковая строится благодаря интуиции ее руководителя. Это действительно так, и ничего плохого в этом нет. Но интуиция – это трудно объяснимое явление. Мы не можем точно сказать, почему интуиция подсказывает нам сделать то или другое. Часто мы ссылаемся на интуицию вместо того, чтобы проанализировать свои действия, именно потому, что нам не хватает аргументов для защиты своей позиции. Концептуальная школа предлагает перейти от интуиции к анализу, от скрытых пружин к явным факторам, иначе говоря, к аргументированному спору.

Процесс сознательного мышления – это ответственность руководителя компании

Стратегию невозможно никому делегировать. Стратегия – это главное занятие руководителя. Французы, например, очень спокойно относятся к этой идее: им трудно представить себе, чтобы Наполеон перед Аустерлицем проводил совещание с участием всех исполнителей. Лично принимая то или иное решение, руководитель легитимизирует собственный авторитет. В компаниях, где больше внимания уделяется командной игре и близости руководителя к сотрудникам (что характерно для англосаксонской культуры), эта идея менее очевидна и нуждается в напоминании.

Примат индивидуума над окружением, свойственный западной культуре, подчеркивает роль человека, принимающего решение, – в отличие от культуры восточной, в которой изменения воспринимаются скорее как нечто возникающее само собой, а не в результате воли одного человека.

Модель реализации стратегии должна оставаться достаточно простой и понятной руководителю компании