Брюно Жароссон - От Сунь-цзы до Стива Джобса: искусство стратегии

Нельзя предлагать сверхсложный и запутанный алгоритм решения той или иной задачи. Напротив, концепция стратегии должна быть прозрачной. Дело в том, что люди придают больше значения концепции, чем содержанию. Возможно, именно этим концептуальная школа отличается от школы планирования, настаивающей на точности и ясности плана действий.

Стратегия должна быть разъяснена заинтересованным лицам и разделяема ими.

Именно по этой причине следует избегать слишком сложных формулировок и стараться придерживаться простоты. Недостаточно проговаривать на словах, что делает и будет продолжать делать компания, необходимо показать логичность и связность ее действий. Используя для представления стратегии гипотетико-дедуктивный метод, вы получаете два преимущества:

– во-первых, ваша стратегия предстает более надежной в сравнении с вероятными недостатками спонтанной стратегии;

– во-вторых, с ней легче ознакомить заинтересованных лиц, а им – проще ее понять и принять.

Как однажды мне откровенно признался руководитель компании, пользующийся репутацией блестящего стратега: «С тех пор как я работаю с вами, мои сотрудники наконец начали понимать, что и зачем я делаю. Раньше никто не понимал, в чем состоит моя стратегия, и это сильно мне мешало». Надо добавить, что этот человек, действительно способный на разработку креативных и успешных стратегий, обеспечивших его компании уверенное развитие, отличался торопливой и скорее сумбурной манерой речи. Предметы, о которых он рассуждал, представлялись ему настолько очевидными, что он не считал нужным подробно останавливаться на каждом и излагал свои идеи с пулеметной скоростью. Какие подробности, какие объяснения – все ведь понятно и так! Результат подобной коммуникации всегда был обескураживающим, чтобы не сказать катастрофическим. Он был абсолютно не способен донести свои мысли до слушателей – притом что обладал выдающимися способностями и интуицией и умел нащупать и взять на вооружение выигрышную стратегию. Это довольно распространенный случай – зияющий разрыв между богатством содержания и убожеством формы, и концептуальная школа с наслаждением купается в бурлящей лаве, извергаемой этой бездной. All you need is love [13] «Все, что тебе нужно, – это любовь» (англ.) – песня Beatles. .

Чтобы добиться реализации простой, сознательной, разумной и взвешенной стратегии, ее необходимо четко сформулировать.

Часто приходится слышать, что бессмысленно формулировать стратегию до того, как она будет воплощена в жизнь: нельзя сказать, вкусна ли клубника (нет, клубника уже была, пусть будет малина), до того как ее съешь. С этим трудно спорить, и здесь мы подходим к исследованию феномена, характерного не только для стратегии, но и для прочих сфер человеческой жизни. Я имею в виду легкомыслие. Легкомыслие проявляется не только в том, что мы не делаем того, о чем говорим, – это не редкость, но также и в том, что, сказав о чем-то, мы считаем свою задачу выполненной и не собираемся переходить к действиям. Стратегическое легкомыслие наблюдается сплошь и рядом. Мы разработали изумительную стратегию, очень красиво все изложили, оформили и распечатали на цветном принтере – что еще от нас требуется? «Хватит делать, перейдем к болтовне». Концептуальная школа опрокидывает эту логику, не собираясь ограничиваться спонтанной стратегией. Она восстает именно против легкомыслия. Слово стимулирует дело, и ключом к успешной реализации стратегии служит точная формулировка. Вместо того чтобы до бесконечности барахтаться в сложных рассуждениях о препятствиях и нарушениях, мешающих претворению в жизнь светлых идей, эта школа предлагает руководствоваться простым и, бесспорно, эффективным лозунгом: «Сказано – сделано». За внешней примитивностью этого рецепта скрывается глубокий экзистенциальный смысл: человек есть то, что он делает. «Существование предшествует сущности», как сказал Жан-Поль Сартр. Если человек есть то, что он делает, то мы будем оценивать его по его делам, а не по тому, что он говорит. Тогда формула «сказано – сделано» станет ключевым фактором стратегического менеджмента.

Основные критические замечания в адрес концептуальной школы сводятся к вопросу о законности разделения мысли и дела в области обучения. Рассмотрим, например, оценку сильных и слабых сторон. Очевидно, что соотношение сильных и слабых сторон компании в перспективе одного-двух лет после реализации стратегии будет зависеть от способности ее сотрудников к обучению. Сильные и слабые стороны не являются ни объективными, ни стабильными.

Всякие стратегические изменения сопряжены с новым опытом и рисками. Все это само по себе способствует обучению и меняет уровень компетенции внутри компании. Стратегия опирается на компетенции и структуру компании, но эта структура следует за стратегией, как левая нога следует за правой. И то и другое развивается одновременно. Сильные и слабые стороны видоизменяются, если компания не представляет собой жесткую застывшую структуру. Обычно так и происходит.

Таким образом, концептуальная школа сталкивается с риском недооценки обучения и приобретения новых сильных сторон. Но она может также «проморгать» обратный феномен – что мне, к несчастью, приходилось наблюдать на практике, – при котором уровень внутренней компетенции падает. Это тот случай, когда на смену компетентным, но скромным сотрудникам приходят некомпетентные харизматики.

Из вышесказанного следует, что сила и слабость проявляются только в конкретном контексте. То, что в одной ситуации может быть силой (например, креативность), в другой обернется слабостью (если креативность рассматривается как нарушение последовательности в действиях). Поэтому сильные и слабые стороны частично зависят от стратегии, от рынков, которые желательно завоевать, и т. д. Очень опасно относиться к ним как к абсолюту. Производители карет, вне всякого сомнения, отлично делали колесные оси, и в этом была их сила. Но потом настал день, когда выяснилось: их слабость в изготовлении двигателей внутреннего сгорания имеет больше значения, чем их сила в производстве колесных осей.

В том, что они не перешли к выпуску автомобилей, возможно, виновато вовсе не отсутствие у них стратегического видения. Наверняка многие из них понимали, что очень скоро автомобиль вытеснит карету. Но проблема заключалась в том, что у них не было ни одного работника, обладающего компетенциями, необходимыми для того, чтобы произвести автомобиль.

Муж подозревает жену в измене. Его гложут сомнения, и он обращается к частному детективу. Через две недели детектив приходит к нему с отчетом о проведенном расследовании.