Роберт Хаэр - Змеи в костюмах [Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий]

Масштаб перемен не позволял руководителям компаний брать на себя такие же обязательства в плане долгосрочной занятости, как брали в свое время их предшественники. В связи с сокращением численности персонала сотрудники были вынуждены или выполнять больший объем работы за меньшее вознаграждение, или же присоединиться к коллегам, потерявшим работу. В определенный момент концепция психологического контракта оказалась под сомнением и в конце концов уступила место миру, где отношения между сотрудником и работодателем считались скорее временными, чем долгосрочными. Люди и их навыки стали своего рода товаром, ценность которого варьировалась в зависимости от технологических условий. Все это сильно повлияло на руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников в психологическом и социальном плане, вызвав даже у наиболее уверенных в себе людей ощущение потери контроля над жизнью.

Когда развитие бизнеса или отрасли опережает способность организации эффективно реагировать на изменения, наступает хаос. Не многим людям удается успешно справляться с беспорядочными изменениями, а эволюция, продвигаясь своим черепашьим шагом, не очень нам в этом помогает. Оказавшись в таких условиях, мы как работники или менеджеры испытываем сильную фрустрацию, стресс, чувство потери контроля и тревогу.

Теперь представьте, что стремительные изменения становятся скорее правилом, чем исключением. Вчерашние преобразования сегодня устаревают, а завтра изменятся в очередной раз, и кажется, что света в конце тоннеля нет. Компании, в свое время уделявшие большое внимание формированию идеального видения будущего, теперь оказываются в непрерывном переходном состоянии. Не все трансформации осуществляются одинаковыми темпами, поэтому нарушается связь между взаимосвязанными элементами, что вносит еще больше путаницы. В результате организации, перманентно находящиеся в переходном состоянии, обычно используют неоднозначные, устаревшие, невыполнимые или даже несуществующие правила и стратегии, принимают непоследовательные и рискованные решения, демонстрируют высокую терпимость к спорным действиям или злоупотреблениям, применяют устаревшие системы оценки и сети коммуникации. Идеальное будущее таких организаций в лучшем случае весьма туманно.

Кто же преуспеет в этой среде, в новой культуре перемен? По мнению большинства специалистов в области управления, для того чтобы пережить хаос, как рядовые сотрудники, так и руководители среднего и высшего звена должны выбрать постоянные изменения в качестве стиля работы и образа жизни: в менеджменте это называется «принять перемены». Им нужно быстрее мыслить, стать решительнее и развить в себе навыки убеждения. Они должны быть креативнее и уметь проектировать, разрабатывать, производить и продавать новые продукты для обеспечения постоянно меняющихся нужд весьма избирательных покупателей. Им нужно более оперативно принимать решения в условиях минимума информации и быстрее восстанавливаться после ошибок. Они должны быть готовы жить с последствиями всего этого, даже если потерпят неудачу. Им придется взять под контроль собственную карьеру, пересмотрев свои способности и навыки и изменив их с учетом требований рынка. Если наши родители и деды всю жизнь трудились на благо одной-двух компаний, то мы должны быть готовы к тому, что нам придется пройти через шесть-семь организаций.

Период хаоса переживут организации, сотрудники которых не только комфортно чувствуют себя в условиях неопределенности, но и могут проектировать системы, процессы и структуры, способные предвидеть неопределенность и при этом оставаться достаточно гибкими, чтобы реагировать на нее – другими словами, в случае необходимости снова измениться. Ради этого компаниям переходного периода нужно уменьшить количество избыточных предписаний (сдерживающих прогресс) и использовать более четкие правила, имеющие значение для достижения поставленных целей (правила, удерживающие бизнес на верном пути). Таким компаниям необходима более содержательная система принципов, которую руководители смогут использовать для принятия взвешенных решений в случае возникновения новых проблем и уникальных ситуаций. Ключ к успеху – в наличии общих ценностей и неуклонном следовании им. Так кто же преуспевает в этой бурной деловой среде? (Читайте раздел «За кулисами: удачная возможность» в конце этой главы.)

Верхние строчки условного «списка успеха» должны занимать люди с предпринимательским складом ума, то есть те, кому нравятся перемены, вызовы, которые они ставят, и возможности, которые открывают. Предприниматели, будь то в бизнесе или науке, похоже, имеют высокую терпимость к фрустрации. Вопреки широко распространенному мнению, не все предприниматели создают собственную компанию. Многие из них весьма эффективно работают в больших организациях, особенно там, где готовы создать особые условия для обеспечения их потребностей. Людям с предпринимательским складом ума требуется доступ к ресурсам, налаженные каналы обратной связи по поводу неудач и, главное, свобода действий.

Бюрократическим организациям старого образца трудно обеспечить такие условия, а вот в переходных – вынужденных вносить изменения в свою бизнес-модель, – формируется идеальная среда для внедрения новых подходов. Заменив давно забытый контракт пожизненного найма на новый предпринимательский психологический контракт, переходные организации обрели более широкие возможности для обеспечения гибкости, необходимой для выживания в условиях хаоса. Сотрудников они рассматривают как людей, которые вносят индивидуальный вклад в успех компании (и сами отвечают за свой карьерный рост), и готовы за инновационное, оперативное решение проблем вознаграждать персонал не только высокой заработной платой, но и новыми увлекательными проектами. Симбиоз предприимчивых работников и переходной организации способен создать атмосферу постоянного переосмысления, перестройки и активизировать деятельность компании, а все это необходимо для выживания и дальнейшего развития.

К сожалению, внедрить такую бизнес-модель на практике по нескольким причинам гораздо труднее, чем теоретизировать о ней; каждая причина обусловлена человеческим фактором. В первую очередь будет трудно убедить руководителей высшего и среднего звена и рядовых сотрудников отказаться от таких аспектов работы по найму, как защищенность и безопасность (больше не являющихся частью контракта), в пользу модели, при которой их навыки и способности могут завтра потерять ценность, а компания при этом не посчитает себя обязанной их удерживать.