Роберт Хаэр - Змеи в костюмах [Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий]

Матье, Нейман, Бабяк и Хаэр [146]оценили влияние психопатических черт руководителей на возникновение и развитие конфликта между личной и профессиональной жизнью сотрудников, а также на их психологический стресс и удовлетворенность работой. И в итоге выявили закономерность: люди, поставившее своим менеджерам более высокий балл по тесту B-Scan 360 (психопатия), сообщали и о более сильном психологическом стрессе, частых и серьезных конфликтах выбора между семьей и работой и низком уровне удовлетворенности работой. Последующее исследование показало, что психопатия у менеджеров низшего звена служит надежным предиктором более низкого уровня удовлетворенности сотрудников работой, что, соответственно, свидетельствует об их намерении ее бросить и уйти из компании.

В современном высококонкурентном мире организации не могут себе позволить иметь сотрудников, которые недовольны работой и страдают от психологических проблем. Неудовлетворенные и несчастливые люди непродуктивны, а это, как известно, крайне негативно сказывается на финансовых показателях деятельности компании. Удержание талантливых сотрудников – ключ к успеху организации, и теперь мы знаем хотя бы об одном факторе, существенно влияющем на сохранение рабочей силы, и этот фактор – личностные качества руководителя.

Что делает лидера эффективным? Надо признать, сегодня лидерство – это наиболее изученное понятие в деловой литературе. Многие теории лидерства разрабатывались и тестировались годами. Одну из самых авторитетных моделей лидерства разработали организационные психологи Аволио и Басс [147]; речь идет о Полнофункциональной модели лидерства, включающей в себя три стиля лидерства: лидерство-невмешательство, транзакционное и трансформационное лидерство.

Стиль невмешательства характерен для лидеров, которые максимально избегают взаимодействия с подчиненными, самоустраняются от решения проблем, не находятся рядом с сотрудниками и не помогают им в случае необходимости. Подчиненные такого лидера обычно мало удовлетворены работой и, как правило, недовольны своим руководителем [148].

Транзакционное лидерство предполагает поведение, четко ориентированное на задачи и цели. Руководители поощряют такое поведение, внимательно следят за промахами и ошибками подчиненных и устанавливают строгие стандарты. Иногда лидеры чрезмерно увлекаются этим стилем руководства, излишне фокусируются на ошибках и часто прибегают к дисциплинарным мерам и угрозам, чтобы заставить сотрудников достичь поставленных целей.

Наиболее эффективный и позитивный стиль лидерства, согласно модели Аволио и Басса, – это трансформационное лидерство. Оно включает в себя четыре фактора: индивидуальный подход (персональное внимание к каждому работнику), интеллектуальная стимуляция (поощрение к нестандартному мышлению), вдохновляющая мотивация (умение влиять на сотрудников посредством доверия и энергичного присутствия) и идеализированное влияние (демонстрация ролевых моделей на примере собственных достижений и черт характера). Исследователи четко ассоциируют трансформационный стиль лидерства со снижением уровня стресса у сотрудников [149], высоким уровнем организационной приверженности [150], повышением эффективности командной работы [151]и отличным психологическим состоянием подчиненных [152].

Нам было интересно понять, какой из стилей лидерства больше всего связан с психопатией, если такая связь вообще существует. Матье и Бабяк [153]попросили сотрудников компаний двух разных типов (организация из государственного сектора и крупная финансовая корпорация) оценить своих непосредственных руководителей по Полнофункциональной модели лидерства и шкале психопатии (с помощью теста B-Scan 360). И в итоге обнаружили, что руководители, получившие высокий балл по психопатическим проявлениям, оценивались значительно ниже по обоим стилям позитивного лидерства – транзакционного и трансформационного, но получили высокий балл по стилю невмешательства. Эти результаты подтверждают, что психопаты не только не способны эффективно управлять людьми, но и неэффективны в управлении задачами и процессами. В сущности, оказавшись на руководящем посту, они обычно становятся крайне ненадежными и безответственными лидерами, которых нет на месте, когда они нужны подчиненным, и не обеспечивающих их должной поддержкой.

Словом, результаты однозначно подтверждают факт, выявленный ранее с помощью PCL-R: руководители психопатического склада преуспевают только в «пускании пыли в глаза». Да, шарм и харизма помогают им занять лидерскую должность, но они не способны добиваться долгосрочного успеха, как это делают эффективные лидеры.

Консультант по вопросам управления Беннетт Теппер описал лидерство, основанное на злоупотреблении властью, как «устойчивое проявление враждебного вербального и невербального поведения без физического контакта» [154]. Такой стиль ассоциируется с относительно низкой удовлетворенностью сотрудников работой и жизнью, слабой организационной приверженностью, высокой степенью конфликта между профессиональной и личной жизнью и высоким уровнем психологического стресса. Ориентировочная стоимость такого подхода к лидерству для американских организаций ежегодно составляет 23,8 миллиарда долларов в виде снижения производительности труда, прогулов и расходов на здравоохранение [155].

Еще при разработке B-Scan нас осенило, что антисоциальный фактор из перечня PCL-R, включающий в себя такие пункты, как слабый самоконтроль, проблемы с поведением в детстве, подростковая преступность, нарушения во время испытательного срока или освобождения и криминальная многогранность, представлен в B-Scan в виде пункта «Запугивание». Поэтому мы не были удивлены, когда еще одно исследование, проведенное нами в некоммерческой организации с 95 сотрудниками, показало, что степень психопатии, оцененной по B-Scan 360, идет рука об руку с лидерством на основе злоупотребления властью, что, в свою очередь, ведет к снижению уровня удовлетворенности сотрудников работой и увеличению числа тех, кто готов уволиться [156].

Зачем вообще нанимать таких руководителей, и как им удается закрепиться на столь ответственных должностях? В этой книге мы отвечаем на эти важные вопросы. Мы убеждены, что одни менеджеры – прекрасные люди, хорошо подготовленные и позитивно мотивированные; другие просто «плохие начальники»; но есть и третьи – настоящие корпоративные психопаты, о которых мы говорили в предыдущих главах.