Патрик Макгиннис - FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения

Таким образом, FOBO похож на долгосрочную аферу: какое-то время можно делать все, что пожелаешь, но потом люди все равно поймут, чем ты занимаешься. В конце концов те, кто терпел ваш FOBO, заметят ваш эгоизм и поймут, чем он чреват для них. Если их самоуважение не равно нулю и они обладают твердостью характера, то больше не позволят вам так с собой обращаться. Именно это заставляет лояльного сотрудника перебежать к конкуренту, доверенного партнера — открыть собственное дело, а надежного поставщика или клиента — разорвать отношения. Разрыв отношений — это лишь первое из разрушительных последствий FOBO. Вред, который приносит такое поведение, выходит далеко за рамки личных взаимоотношений и может сказаться на стратегических решениях организации любого масштаба.

Если вы заражены FOBO, меняется не только ваше поведение: это также непосредственно и отрицательно влияет на то, как вы справляетесь с повседневными делами в организациях — как больших, так и малых, будь то небольшое предприятие, корпорация или государственное учреждение. FOBO — беспощадный убийца производительности и антипод выигрышной стратегии. Собственно, это антистратегия с результатами, диаметрально противоположными тем, которых должна достичь хорошая стратегия. Он убивает динамику и ограничивает производительность, одновременно порождая аналитический паралич, подавляя инновации во имя сохранения статус-кво и принося лидерство в жертву инерции. FOBO также может сочетаться с FOMO, и тогда нерешительность и застой усугубляются.

Принятие решений, даже повседневных, в рабочем порядке — нелегкий труд. Вы должны доверять своей подготовке и признавать, что не умеете предсказывать будущее. Если вы не хотите сталкиваться с разочарованием, сожалением, неизбежными компромиссами или даже неудачами, гораздо удобнее вовсе не принимать решений. Ища способы устранить непонятные ситуации или придумать дополнительные варианты, вы в конечном счете попадаете в лапы аналитического паралича. Такие проявления FOBO создают общую привычку тянуть с принятием решения до следующего отчета, этапа или заседания совета директоров. Однако порой FOBO и аналитический паралич могут прикинуться разумным поведением. Кто будет винить вас за то, что вы изо всех сил готовитесь, прокручиваете в голове сотни сценариев и обдумываете как можно больше вариантов, прежде чем сделать шаг вперед? Только позже, когда возможность упущена или вы отстали, становится очевидно: вы двигались слишком медленно.

Возьмем, к примеру, Audi — одного из ведущих производителей автомобилей в мире с объемом продаж более 65 миллиардов евро [50] Audi AG, Annual Reports: 2018 , March 14, 2019, p. 84, https://www.audi.com/en/company/investor-relations/reports-and-key-figures/annual-reports.html . . Ежегодные расходы компании на НИОКР превышают 4,5 миллиарда евро, что вполне естественно, ведь ее девиз — «Vorsprung durch Technik», то есть «Превосходство высоких технологий» [51] Audi AG, Annual Reports: 2018 , p. 106. . Тем не менее, несмотря на техническую подкованность, стабильную базу лояльных клиентов и финансовые ресурсы, Audi изо всех сил старалась не отставать от конкурентов в гонке за вывод на рынок электромобиля. Один журналист отметил масштабы того, что в конечном итоге оказалось автокатастрофой на медленном ходу:

В то время как другие автопроизводители (в первую очередь Nissan) приняли твердое решение выпустить электромобиль три или четыре года назад — и теперь продают их тысячами, Audi продолжает изучать этот вопрос. На… Лос-Анджелесском автосалоне, закрывающемся 27 ноября, Audi показывает свой полностью электрический A3 e-tron, называя его технологическим экспериментом [52] Brad Berman, «Analysis Paralysis: Audi Offers Yet Another Electric Car Study», plugincars.com , November 22, 2011, https://www.plugincars.com/audi-all-electric-a3-e-tron-110332.html . .

К несчастью для руководства Audi, эта оценка сегодня кажется весьма мягкой: это цитата 2011 года. Да, вы все правильно поняли. Несмотря на дебют первого поколения электрического концепт-кара на Франкфуртском автосалоне 2009 года, руководители компании так и не взяли на себя обязательств по разработке дизайна, графику производства и маркетинговому плану. Сейчас компания попросту не участвует в борьбе за будущее автомобильной промышленности. Такова цена нерешительности, ведь упущенная прибыль и нереализованные возможности роста исчисляются миллиардами долларов. Вот вам и превосходство высоких технологий.

Злоключения Audi — это хрестоматийный случай FOBO. Компания потратила огромное количество времени, денег и сил, пытаясь определить, как именно она собирается разработать и запустить продукт. Она изучала рынок, производила концепт-кары и крутила руль — как в прямом, так и в переносном смысле — не один год, а между тем стартапы типа Tesla и известные игроки вроде GM и Nissan вытесняли ее с рынка. Если когда-нибудь она наконец и коммерциализирует свои технологии, затраты окажутся астрономическими.

Аналитический паралич стал особенно опасен с появлением больших данных. Благодаря неуклонному снижению стоимости хранения информации, а также усложнению науки о данных рынок больших данных превысил 200 миллиардов долларов [53] Gil Press, «6 Predictions for the $203 Billion Big Data Analytics Market», Forbes , January 20, 2017, https://www.forbes.com/sites/gilpress/2017/01/20/6-predictions-for-the-203-billion-big-data-analytics-market/#321bfa372083 . . За последние несколько лет было создано больше данных, чем за всю историю человечества [54] Bernard Marr, «Big Data: 20 Mind-Boggling Facts Everyone Must Read», Forbes , September 30, 2015, https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2015/09/30/big-data-20-mind-boggling-facts-everyone-must-read/#6b5c806717b1 . . Хотя эти новые инструменты дают лицам, принимающим решения, серьезные преимущества, они одновременно усложняют им работу: чем больше стог сена, тем труднее найти в нем иголку. Эта тенденция будет постоянно прогрессировать, а компании — испытывать соблазн собирать все больший объем данных; более того, от них этого будут ожидать. Они также будут стремиться выделять больше средств для количественной оценки всех возможных рисков, прежде чем двигаться вперед. Учитывая, что это невыполнимо (если у вас нет машины времени), они рискуют, что решения будут откладываться на неопределенный срок и компания вообще не сдвинется с места.

Это особенно опасно для малого бизнеса. Когда вы создаете что-то новое, никогда нет уверенности в том, какой выбор будет «правильным». Напротив, приходится тщательно изучить варианты, выбрать путь и двигаться вперед, отдавая себе отчет в последствиях и будучи готовым при необходимости изменить курс. Если же вы тонете в данных — тех данных, которые теоретически могли бы дать искомый ответ, — возникает соблазн бесконечно пережевывать цифры вместо того, чтобы идти дальше. Проблема в том, что, когда делаешь что-то новое, сколько бы данных у тебя ни было, предсказать будущее нельзя. Для предпринимателя, время и средства которого ограниченны, попадание в ловушку аналитического паралича может оказаться худшей — и последней — ошибкой.