Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Клиенты с самоавторствующей формой сознания, как правило, плотно контролируют свое обучение. Они могут назвать свои цели и представляют, каким должен быть успех. В связи с этим тренер, ориентированный на развитие, реально добавит ценности такому тренингу. Ведь он может предоставить ряд вопросов или идей, которые клиент, каким бы вдумчивым он ни был, вероятно, никогда бы не рассмотрел.

Такой тренер при работе с клиентом, у которого преимущественно самоавторствующий разум, может с успехом открыто говорить о развитии. Люди, придающие миру осмысленность с высоты этой ступени развития, часто не представляют себе, что есть простор для дальнейшего роста. Тогда как клиенты с социализированным сознанием слышат от других описание внутреннего голоса и часто осозна ю т у себя его отсутствие, людям с самоавторствующим разумом трудно принять, что есть вполне поддающаяся изучению область за пределами самоавторствующей формы сознания.

Другое большое преимущество знакомства клиентов с вескими аргументами теории развития взрослого человека заключается в том, что она помогает увидеть потенциальное разнообразие систем смыслопроизводства у окружающих. Лидеры, как и чуть ли не все человечество, убеждены, что подход к приданию осмысленности и способности у прочих людей такие же, как у них. Теории индивидуальных различий, например гендерные и культурные концепции, типология личности Майерс — Бриггс и т. д., помогают на многое открыть человеку глаза. Точно так же идеи о развитии взрослого человека могут стать революционными для понимания лидерами того, как относиться к подчиненным и помогать им расти (см. ключевые понятия и тезисы нашей теории в приложении А).

Как в ситуациях с клиентами с другими формами сознания, полезно задать вопрос: является целью тренинга приобретение навыков и технические изменения или же дальнейшая «я»-трансформация и продвижение в развитии? Если человеку будет полезнее второе, тогда ключевая задача состоит в том, чтобы превратить самоавторствующую систему в объект размышлений клиента. Кроме того, нужно подвести его к взаимодействию с другими людьми, чьи системы придания осмысленности могут отличаться или быть шире его собственной. Клиент должен увидеть их ценность. Есть несколько способов это сделать.

Изучайте противопоставления . Проследите и раскройте противопоставления, которые самоавторствующая система сознания клиента считает законом окружающего мира. Так, у Джонатана из примера выше: если люди перестают посвящать компании все свое время, то прерывается рабочий процесс и ценность их труда снижается. Разбор таких противопоставлений и поиск в них оттенков серого полезен при любой форме сознания. Но особенно в нем нуждаются те, чей разум самоавторствующий. Ведь это побуждает таких людей создавать и переписывать свои истории, дополняя их. И может даже привести к решению, что одного лишь самоавторствующего изложения недостаточно. Тогда люди продвинутся в сторону самотрансформирующегося сознания.

Ищите предпосылки . Даже в самоавторствующем пространстве людьми движут предубеждения об устройстве мира в той же мере, что и принципы и ценности, авторами которых они себя ощущают. Это предпосылки о том, какие вещи неразрывно связаны, как устанавливаются взаимоотношения, о месте человека в мире и об образе лидера. Они формируют реальность, в которой клиент живет. Чтобы помочь ему раздвинуть границы этого мира, тренер может прислушиваться к предубеждениям, которые лежат в основе мыслей и действий этого человека и маскируются под истину. Например, один из моих клиентов, руководитель, считал, что люди на высших должностях в его организации достаточно хороши и не собираются повышать квалификацию. Его надежды были связаны с лидерами, стоящими в организации на несколько ступеней ниже. Мужчина хотел, чтобы ресурсы на обучение были направлены туда. Он не сомневался, что людей на высших ступенях организации невозможно изменить, поэтому нет смысла в это инвестировать. Такой была его предпосылка. После того как этот клиент пересмотрел свои убеждения и начал инвестировать в обучение высшего руководства, в их работе появились небольшие улучшения. Это помогло лидеру увидеть и подвергнуть сомнению предпосылки, лежащие в основе его решений, и сделало его открытым для других вариантов [31].

Ищите мудрых наставников и людей со схожим образом мыслей . Всем полезно найти наставника, который может поддержать и оценить их труд. Но на этом этапе развития особенно важно, чтобы у инструктора была своего рода мудрость или он сам далеко продвинулся в развитии. Тогда он послужит образцом для человека, ищущего свое место в мире за пределами самоавторствующего пространства. У этой трансформации серьезная цена. К тому же примеров высокоразвитых людей в большинстве организаций крайне мало. Поэтому я призываю клиентов искать тех, кого они посчитали бы мудрыми. А потом анализировать, что́ в сознании тех людей оставляет такое ощущение. Лидеры могут естественным образом противиться уходу от самоавторствующего разума — утрате ясности и убежденности в правильности единственного выбранного пути. Помощь наставника в формировании нового пространства взамен утраченного трудно переоценить. Аналогично лидеры на этой ступени нуждаются в тех, кто мыслит схожим образом. Такие люди задают хорошие вопросы и помогают увидеть то, что те раньше не замечали. Хотя так и должен выглядеть хороший тренинг в любом случае: лидеры, выходящие за рамки самоавторствующего сознания, обнаруживают в себе жажду общения с единомышленниками. При этом им кажется, что таких людей в окружении меньше, чем когда-либо.

Сомневайтесь в том, в чем клиенты уверены . Наконец, одна из самых полезных привычек для развития ума, помогающая вырасти за пределы самоавторствующей формы сознания, — ставить под вопрос способности. Бывает, что, когда клиенты чувствуют уверенность в чем-либо, они наименее заинтересованы в изучении нового. В таких случаях я призываю людей поставить под вопрос свои предполагаемые знания. И подумать, как они могли бы заново обрести уверенность в таком неопределенном мире. У руководителей, конечно, есть аспекты работы, которые они знают досконально. Но мой опыт показывает, что уверенность лидера происходит чаще из отсутствия любопытства по ряду позиций, а не из огромного массива сведений, не оставляющего места для сомнений. Иногда руководители замечают свою уверенность и задаются вопросами: «От чего я отгораживаюсь, отказываясь обучаться в этой области? Как мне открыться дальнейшим знаниям?» Они рискуют самыми устойчивыми представлениями. И это ключевой признак выхода за пределы самоавторствующего разума.