Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

В этой главе я предложила инструменты и методы развития, а также предупредила о цене, которую придется заплатить за развитие клиентам, равно как и нам самим. И забыла упомянуть, что простое слушание людей для обнаружения пределов роста может оказаться невероятно ценным. Мы обычно не находим никакого способа отойти на необходимую дистанцию, чтобы взглянуть на структуру своего сознания со стороны. Поэтому удержание упорядоченного набора теорий в голове, пока вы работаете с клиентом, может открыть новые способы, которые позволят помочь этому человеку составить представление о своем внутреннем устройстве. Я предлагаю эти идеи руководителям не для того, чтобы их классифицировать или выяснить, как можно принудить их развиваться либо искусственно создать их рост. Мне хотелось бы, чтобы им стали доступны новое ощущение себя и набор альтернатив, кем они хотят стать в дальнейшем. Взгляд с точки зрения развития неизменно вселяет надежду. Ведь с этих позиций мы всегда видим, как можем расширить горизонты. Оценивая клиентов и самих себя с точки зрения смыслопроизводства и развития, мы уважаем все великолепие и несовершенство человеческой природы.

Диана пришла к программе профессионального развития благодаря своему желанию освоить новую профессию и взглянуть иначе на рабочий процесс. Она поступила в магистратуру, посещала теоретические и практические занятия. Девушке нравилась учебная программа, но она была разочарована тем, что сама определяла как «вдалбливание единой философии и одного набора навыков». Диане хотелось выбирать из широкого диапазона взглядов и умений. Она считала, что как взрослому профессионалу программа должна была предоставлять ей массу альтернатив. На основе выбранных вариантов девушка выработала бы собственный путь.

Фил столкнулся с другой проблемой в программе профессионального развития. Он тоже пытался сменить карьеру, но программа оказалась слишком размытой. Философия распределялась по всем занятиям хаотично, отсутствовал четкий основной посыл. Навыки не были связаны ни друг с другом, ни с практической основой. Фил думал: раз эта программа предназначена для взрослых, меняющих специальность, она должна давать новоявленным профессионалам простую и связную модель. Чрезмерную сложность множества перспектив и паттернов следовало сократить.

В этих двух историях множество моментов заслуживает внимания тех, кого интересует создание профессиональных обучающих программ для взрослых. Мы могли бы попробовать найти золотую середину между слишком большим и слишком маленьким количеством теорий, между великим множеством разных идей и сложностью для обучающегося. Но в данном случае удовлетворить требования обоих клиентов очень трудно. Дело в том, что Диана и Фил проходят одну и ту же программу. Они сидят в одних аудиториях, участвуют в одних профессиональных занятиях, предполагающих взаимодействие. У них одинаковые конечные цели. Если бы вы сидели рядом с этими людьми в классе, то знали бы, что они учатся вместе. Но, выслушав рассказ Дианы и Фила об их занятиях, любой поклялся бы, что они посещают совершенно разные программы [32].

В первых четырех главах этой книги мы рассмотрели, как индивидуальная форма сознания человека влияет на его миропонимание. Но у многих есть обязанности, которые скорее коллективные, чем индивидуальные. И нам часто приходится думать о работе с группой людей, а не с одним клиентом. Как знание теории развития, которая в конечном счете относится к индивидуальному смыслопроизводству, помогает в этих коллективных ситуациях?

Ключевой частью моей личности является фасилитатор. Я считаю себя таковым, когда работаю один на один с руководителем на тренинге или консультации и когда веду долгосрочную программу по развитию лидерства для менеджеров среднего и высшего звена. Когда выступаю перед двумя с половиной сотнями людей и когда в своем кабинете, с собакой у ног в качестве единственного компаньона, пишу эту книгу. В каждой из этих областей размышление о развитии помогает мне достичь аудитории — неважно, большой или маленькой. Причем построить это взаимодействие иначе, чем я могла бы без данной теории в голове.

В главе 1 я обозначила разницу между двумя видами обучения. При первом мы осваиваем незнакомый материал , например новую компьютерную программу или автоматизированную систему. Второй вид обучения меняет то, как мы думаем об уже известном. Примеры — новая организующая структура или теория, которая помогает перераспределить уже известные вещи и увидеть новые модели в старой информации. В этом и состоит различие между информационным и трансформационным обучением. Первое увеличивает хранилище известных фактов, процедур и информации вашей области. Трансформационное обучение изменяет форму нашего знания. Оно позволяет переосмыслить предмет наших недавних раздумий и увидеть его по-новому. Изучение концепции о разных системах придания осмысленности у людей, в зависимости от которых меняется их мировосприятие, — информационное . Ведь оно позволяет добавить еще одну особенность в определение понятия уникальной человеческой природы. Реальное рассмотрение систем придания осмысленности в течение дня может оказаться трансформационным . Ведь меняется то, что вы могли заметить во время разговора с другими или прокручивая идеи в голове. Если продолжать это движение, объем понятого увеличивается и все больше вещей переходят из разряда субъектов в объекты. И вы растете, поскольку видите и осознаёте больше, чем раньше. И поэтому вам теперь доступны не такие, как раньше, варианты и идеи. Но в этом случае, как и во многих других, вид информации и то, как она используется, могут привести к трансформации.

Трансформационное обучение — вот о чем мы будем говорить в этой главе. И не потому, что информационное менее важное (это не так!). Именно трансформационное обучение помогает нам понять теории развития взрослого человека [33]. Эти концепции позволяют выяснить, что мы подразумеваем под словом «трансформация» ( форма сознания меняется) и как стимулировать это преобразование. Это позволяют приемы, помогающие переносить идеи из области субъекта в зону объекта. Теории развития взрослых дают людям организующую структуру, которая помогает подумать о составляющих, делающих обучение трансформационным. Для меня есть два ключевых элемента, требующих внимания при создании трансформационных профессиональных развивающих программ. Они должны быть психологически широкими. И им необходимо нацеливаться на изменение формы сознания. Разрабатываете ли вы программу по развитию лидерства или пытаетесь поддержать команду для увеличения продуктивности их совместной работы, эти два принципа красной линией можно провести через все занятия. В результате курс станет трансформационным.