Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Вопросы, которые мы задаем себе, меняют наши возможности в обучении и понимании. Спрашивая себя по-разному, вы открываете для себя новый мир. Эти вопросы перемещают идеи от субъекта к объекту и делают возможной новую мыслительную деятельность с неизвестным пока результатом.

Принятие разных точек зрения позволяет людям увидеть широкий круг возможностей. Оно дает способность сопереживать, создавать глубокие связи и понимать позицию другого. Но при всех преимуществах усвоение нескольких перспектив изначально несвойственно большинству. Опять же мозг действует как фильтр. То есть скрывает из виду любые перспективы или идеи, которые могут сбить с толку. Иначе говоря, все, что может реально научить нас одной-двум вещам [44]. Привычка намеренно принимать точку зрения другого тренирует разум и позволяет разглядеть новые варианты. И когда кто-то взял за обыкновение примерять на себя разнообразные позиции, другие ощущают его открытость и предлагают информацию, которую человек с ограниченными взглядами и чувствами не способен воспринять. Значит, эти многочисленные перспективы поддерживаются изнутри и снаружи. И людям с такой привычкой доступнее широкие взгляды при необходимости решать сложные вопросы.

Одним из ключевых факторов трансформационного и устойчивого профессионального развития является достижение уровня, на котором принятие нескольких перспектив становится привычкой. Обеспечить это можно, в том числе создав возможности для привнесения взглядов других в процессы обучения и работы. Эта привычка ума, вероятно, больше всего выигрывает от деятельности в группе. Предоставив людям возможность иметь собственные точки зрения, расширенные перспективами окружающих, вы поможете им расти.

Неудивительно, что на каждой ступени развития разума проще принять точку зрения согласного с вами человека, чем противоречащего. На самом деле повышение способности справляться с разными перспективами — отличительный признак роста. В табл. 6.2я предлагаю краткий обзор того, как эти возможности меняются на разных ступенях развития.

Очевидно, что люди в организациях, как и в семьях и любых сообществах, могут не соглашаться друг с другом и им нужно разбираться с этими расхождениями. Понимание наших естественных различий помогает умерить свои надежды на возможности окружающих сглаживать противоречия. Оно позволяет поддерживать развитие способностей людей принимать перспективы других, предлагая разные образы вероятного. За несогласием с чьей-либо точкой зрения не стоит волевое решение. Так получается. Мы даже не замечаем, что не прислушались к другому мнению. Или, что происходит не реже, принимаем перспективу собеседника в упрощенном и ограниченном виде. Когда кто-то кажется невероятно эгоистичным, вы стараетесь быть великодушным и думаете: «Ну что же, быть таким корыстным для него важно по какой-то причине». И часто взгляд с этого момента становится все более ограниченным. Если мы работаем в коллективе над развитием способности принимать перспективы, то это должно подвигнуть не только встать на место другого человека, но и проверить свое восприятие с помощью окружающих. Можно спросить: «Как вам кажется, это разумный взгляд на возможную точку зрения Джима?»

В программе развития лидерских качеств предлагалось одно упражнение, позволявшее в этом разобраться. Участников просили сосредоточиться на человеке, который враждебен к их прогрессу в чем-то важном. Слушатели семинара говорили об идее, что каждый — герой собственного рассказа. То, что они сами видят как сеющее распри или вызывающее беспокойство, кто-то другой может счесть некоторой формой героизма, способом защищать единство коллектива. В группах по три человека участники должны были определиться с тремя разными вероятными, но героическими причинами поведения антагониста. Находить первую получалось довольно быстро. Но другие члены группы обычно указывали, что этот мотив не такой уж и героический в конце концов. Придумать вторую причину было еще легче. Во время обсуждения третьего возможного мотива один из участников громко сказал: «Проклятие! Теперь я понятия не имею, почему она делает то, что делает!» Фасилитатор спросил, как он с этим поступит. Участник пожал плечами и усмехнулся: «Наверное, придется пойти на крайние меры — поговорить с ней и выяснить!»