Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Покажется парадоксальным, но при трансформационной работе нужно избегать решений и действий, по крайней мере вначале. Много написано о потенциальных потерях в связи с поспешным вынесением суждений [40]. В трансформационной работе дело не только в том, что людям нужно время на четкую постановку задачи, но и в том, что сама проблема поучительна и полезна. Те идеи, которые на нас подспудно воздействуют, служат указателями в сторону наибольшего возможного роста. Если зафиксировать их на столе, без любопытства и не пытаясь создать разные формы представлений о них, это может заставить проблему уйти мгновенно. Но не будет способствовать развитию.

Наконец, при трансформационной работе важно учитывать: мы в целом склонны забывать о том, что лежит на столе. И вещи, которые вы привыкли не замечать, опять становятся невидимыми. А вы возвращаетесь к тому, что делали до этого. Даже после того, как мы поняли и уделили внимание разным перспективам и возможностям в трансформирующем пространстве, важно не бросать размышления о проблеме. Пока Суприя работает над системами, которые позволят подчиненным выполнять свою работу самостоятельно, чтобы она могла заняться своей, ей приходится оставаться начеку. Возврат к старому вероятен в любой момент. Например, если в команде появится новый сотрудник или если обстоятельства значительно изменятся и некоторые из внедренных систем разрушатся. Удерживание проблемы как объекта для размышления, а не как силы, которой Суприя подвержена, помогает ей учиться и меняться. И в результате ее подход и лидерские качества преобразуются.

Эти пять этапов полезны в контексте профессионального развития, поскольку все они могут быть использованы при составлении программы. Однажды вы поймете, какие факторы требуются для такого типа трансформации, поскольку осознаете, что за «форма» меняется. И тут же почувствуете, сколькими разными способами можно улучшить программу. Например, внутренняя работа по выкладыванию элементов знаний на воображаемый стол редко становится главной темой семинаров по профессиональному развитию. Часто прежде всего мы рассказываем слушателям, каково быть другими, вместо того чтобы начать с предубеждений и привычек, которые людей делают теми, кем они являются на данный момент. Точно так же, если мы оставляем элементы знаний на столе в обществе и в течение некоторого времени, то нужно предусмотреть в программе работу с группой. Кроме того, следует избегать быстрой трансформации за один день, чего как раз ждут многие клиенты.

Соединение подходов психологической широты и трансформирующего профессионального развития не всегда возможно и отвечает интересам обучаемого. Тем не менее в тех случаях, когда клиенты и участники программ заинтересованы в долгосрочных, существенных изменениях, эти техники помогут нам стать для них лучшими спутниками в этом путешествии.

В чем разница между теми, кто использует возможности для роста, и теми, кто игнорирует своей потенциал и застывает в своей прежней форме сознания? Мы все знаем людей, которые отвернулись от вероятной трансформации. Многие хотят знать, что повлекло такое положение дел и как самим не попасть в эту ловушку. Не существует никакой волшебной палочки, помогающей людям меняться. Но есть определенные привычки ума, которые способствуют не только росту в данный момент, но и будущему развитию. Эта глава была посвящена тому, какие семена и как вы посеете. Но это не отменяет вопрос о почве, в которую они попадут.

Есть ли такие способы восприятия мира, которые особенно подходят для развития? Мы с Китом Джонстоном обнаружили три разных, но связанных «привычки разума», которые больше всего способствуют непрерывному росту. Эти виды умственной деятельности могут прививаться программами профессионального развития, поддерживаться на тренингах или просто включаться в ежедневную работу. И они помогают со временем менять форму сознания. Точнее, подготавливают почву для роста на данном этапе и на всех последующих. Это мы и рассмотрим в главе 6.

В каждой организации, которую я знаю, люди едва ли не достигают своих пределов. Их просят делать больше, а ресурсов затрачивать меньше. Эффективно действовать в ролях, которые должны принадлежать двум (или даже трем) сотрудникам. Справляться с меняющимися требованиями и не отставать в условиях постоянно растущей сложности. Эти люди настолько заняты, выполняя работу, что у них совсем мало времени, чтобы о ней подумать , и еще меньше, чтобы отвлечься от своих обязанностей и получить новые знания. Обучение, которое происходит на работе, поспешное и несистематическое. А то, что идет параллельно с трудовой деятельностью (через участие в программах и тренингах), сжатое и иногда оторвано от реальных функций сотрудника. Удивительно ли, что эти занятые люди не усваивают бо́льшую часть того, что хотели бы изучить?

На самом деле всех посещало ощущение, что программа или событие сильно повлияли на нас в определенный момент. Но эффект быстро исчезал, когда мы возвращались в реальную жизнь и к текущей работе. Устойчивое профессиональное развитие предполагает, что обучение не исчезает, а вплетается в ткань системы смыслопроизводства и меняет возможности человека в будущем. В этой главе мы увидим, как теории развития и трансформирующего обучения, а также новый, растущий мир нейронауки помогают поддерживать рост. Эти концепции предполагают: ключевой способ продлить перемены — это создать привычки разума . А последние, в свою очередь, не только поддержат текущее преобразование, но и создадут почву для будущих перемен. Это означает не просто изменить содержание того, что люди понимают, но и процессы и процедуры , при помощи которых они улавливают этот смысл.

Компании приветствуют такой тип развития. Ведь тогда отдельные сотрудники будут лучше подготовлены и способны учиться. Все большее число людей с такими привычками в организации ведет к растущей жажде постоянного обучения и роста, которая дает свои плоды. Кроме того, каждая рабочая позиция по сути превращается в двигатель собственного обучения. В долгосрочной перспективе цель не только провести отличные индивидуальные и групповые тренинги по поддержке роста. Суть в том, чтобы организации сами способствовали своему развитию. Эксперт по системному мышлению Питер Сенге и другие говорят о «самообучающейся организации». Но мне ближе термин «организация тех, кто учится ». То есть место, где сотрудники приступают к работе, чтобы учиться на своем месте. И поэтому могут выполнять свои обязанности все лучше и лучше с каждым днем [41].