Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

В табл. 5.2 я предлагаю фасилитаторам обзор результатов, к которым следует стремиться с точки зрения развития. Кроме того, предлагается краткая информация о том, как их достичь. И перечисляются вопросы, которые можно задать себе для оценки успеха в работе с людьми, придающими миру осмысленность при помощи разных форм сознания.

Ни одна программа или занятия не вдохновят всех расти одинаковым образом. Нужно начать думать об успехе, вашем и их, по-новому. Тогда вы сможете ставить реалистичные цели для трансформации и станете снисходительнее к себе и другим на этом пути.

Один из способов не забывать о широком круге возможных результатов — сосредоточиться на различии между информационным и трансформационным обучением. Для первого можно определить один вид результата, а для второго — другой.

Допустим, вы хотите, чтобы люди поняли новый материал , к примеру какова процедура управления цепочкой поставок и принятия решений о заказе. Тогда нужно эту информацию предложить. Вы, очевидно, заинтересованы в том, чтобы все в группе понимали одно и то же содержание одинаково. И пожелаете разработать систему оценок, чтобы проверять, насколько люди продвинулись в этом отношении.

Если вы хотите, чтобы люди думали по-новому , например взвешивали бы разные потребности системы при управлении цепочкой поставок и принятии решений о заказе, то нужно создать трансформирующее обучающее пространство. Для этого потребуется изменить их образ мыслей. Людям необходимо видеть часть окружающего мира по-новому. К этому приходят разными путями. Тем не менее с помощью теории развития можно понять, как примерно это происходит, в виде процесса из пяти этапов.

Согласно определению, которое я здесь использую, трансформационное обучение должно способствовать сдвигу от субъекта к объекту. В таких случаях я представлю участников выкладывающими нечто, прежде сокрытое, на стол. Они видят то, чего раньше не замечали: предубеждение, ментальную модель, убеждение о роли, цели или процедуре. Когда вера, или предубеждение, или идея становятся объектом размышлений, вы можете мысленно поместить их перед собой на стол. Обойти вокруг, составить мнение, а затем решить, что расположить рядом либо есть ли другие такие предметы вовсе.

Мы обычно не видим того, что является по отношению к нам субъектом. Поэтому фасилитатору часто приходится использовать определенные приемы, чтобы скрытое в большей мере стало объектом размышлений. Метод может быть буквально технологичным, как, например, видеокамера. Происходить, скорее, из области отношений. Допустим, когда вы разговариваете с авторитетным коллегой о взглядах, которых он придерживается и которые разительно отличаются от ваших. Техника может базироваться на выдумке, как просмотр фильма или чтение книги и сравнение со своей жизнью. Или быть сугубо внутренней, как ведение дневника. Либо прием может представлять собой конкретное упражнение, как занятие по преодолению «иммунитета к изменениям» из книги «Неприятие перемен» Р. Кигана и Л. Лейхи 2009 года. В любом случае задача состоит в поднятии на поверхность части нашей системы смыслопроизводства, которая подспудно на нас влияет. И дать нам хорошее представление об этой области.

Например, в качестве подготовки к одному курсу по лидерству участникам предлагалось несколько недель перед ним обращать внимание на проблемы в команде, которые приходится решать снова и снова. Например, посещавшая семинары Суприя заметила, что тратит слишком много времени, вовлекаясь в работу прямых подчиненных. Кроме того, она отвечала на вопросы о том, что должны были знать сотрудники. Переделывала то, что приходило к ней незавершенным, и так далее. Пока женщина не уделила внимание проблеме, она не могла ее сформулировать даже для себя. Она смеялась и говорила, что была слишком загружена, чтобы заметить эту модель! Суприя поняла, что тратит бо́льшую часть своего времени, не действуя на своем уровне, а доделывая работу за подчиненными. Образ проблемы на столе стал для женщины важным открытием. Ведь она взяла паузу только для того, чтобы критически оценить ситуацию.

Но недостаточно удерживать что-то как объект ради самого́ этого процесса. Размышление над вопросом «Разве не странно, что я делаю слишком много работы за подчиненных?» не заведет Суприю слишком далеко. Простое выкладывание объектов на стол не означает, что вы их поймете или приобретете способность обращаться с ними по-другому. Вместо этого важно ходить вокруг стола, смотреть под разными углами на проблему и задавать множество вопросов о ней. Программа требовала от Суприи спросить себя: почему она тратит время подобным образом? Потому ли, что она предпочитает такую работу и чувствует себя в ней уверенно? Или женщина реально ужасный учитель и ее инструкции настолько непонятны, что подчиненные не могут добиться результата? Может, на самом деле она боится делать работу на уровне своей роли из-за опасений, что ее способностей недостаточно для выработки стратегии, долгосрочного планирования и других задач, подобающих лидеру? Когда Суприя стала изучать проблему, некоторые вопросы попали в цель. Например, она и правда беспокоилась о деталях стратегии. А другие оказались беспочвенными. На самом деле женщина фантастический учитель и не особенно рада переделывать тактическую работу. Все вопросы дали ей большее представление о том, почему она так сильно увязла.

Столкновение с другими людьми или с теми, чьи предубеждения, или решения, или способы понимания мира отличаются, — один из самых мощных способов осмыслить собственную точку зрения. Принять ее как взгляд, а не как правду о мире. Работу по трансформации можно проводить с отдельными людьми (как предлагается в главе, посвященной взаимодействию один на один с тренером). Но в качестве чрезвычайно действенного инструмента стоит использовать разнообразие группы. Так на столе окажется множество разных идей [39]. И все вместе будут исследовать разные взгляды на проблему. Польза этого подхода очевидна в ситуациях, когда предпосылки лежат в основе проблемы. Например, в процессе изменений, когда предубеждения участников о том, что правильно и постоянно, мешают им вообразить новые возможности. Этот подход также помогает в решении отдельных общих проблем, которые кажутся почти неразрешимыми. Например, тех, что связаны с лидерством, как у Суприи. Группа других руководителей признаёт, что также испытывает ключевые трудности. В результате одиночество человека и стыд совершать одну и ту же ошибку снова и снова уменьшаются. Каждый думает о решении этих трудных проблем в собственной манере, и любой из этих способов является частичным, но полезным. Мысленно разложенные на столе версии предоставляют всем участникам больше возможностей выбора.