Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Конкретный контекст, который будет рассмотрен, — это лидерство внутри организаций и на рабочих местах. Мы берем именно этот феномен по одной причине. Опыт лидерства так наполнен развивающими идеями и настолько тесно связан с осмыслением авторитета, контроля и принятия перспектив, что позволяет совершенно по-новому взглянуть на ваши способы осознания и осуществления руководства. Лидерство может стать полезной отправной точкой для изменения других вещей, которые имеют значение в организациях, как то: культуры, ценностей и структуры. Мы не настолько наивны, чтобы полагать, будто лидеры их создают. Более того, очень часто получается наоборот — руководителей формируют культура, ценности и структура компании. Но, взаимодействуя, эти разные силы создают полезное напряжение. И позволяют по-новому рассмотреть и придать осмысленность внутренней жизни организаций.

Мы начнем с рассмотрения некоторых ключевых элементов работы лидера. Затем узнаем, что происходит, когда роль руководителя возрастает в масштабе. И вместе с ней увеличиваются требования к системе смыслопроизводства лидера. Перед нами возникнет довольно устрашающая картина. Но затем мы увидим, как привычки разума помогают лидерам не только соответствовать этим требованиям сегодня, но и вырасти, чтобы лучше отвечать будущим запросам. При этом постараемся поддержать вас таким образом, чтобы вы сами смогли развить собственные приемы. Надеемся услышать о них подробнее впоследствии. Наконец, мы рассмотрим методы, которыми организации могут создавать системы и структуры, призванные оттачивать лидерские навыки.

«Лидерство» — одно из тех слов, которыми обозначают все и ничего. Есть мнения, что в первую очередь речь идет об управлении конфликтами, или изменениями, или мотивацией. На основе огромного массива литературы мы пришли к выводу: б о льшую часть аспектов работы лидера можно свести к трем ключевым элементам, а именно к видению, людям и задачам. Мы не будем останавливаться на них подробно, потому что вы, возможно, прочитали про это целые книги. Лишь опишем в двух словах.

• Видение. Часто главное различие между управлением и лидерством состоит в том, что последнее касается будущего, а не текущего состояния. У руководителей должно быть представление о последующем развитии. И им нужно суметь связать это видение с действиями, которые помогут воплотить их идеи в жизнь [49]. Это требует управления многими полярностями: задачами и людьми, головой и сердцем, общей картиной и деталями, настоящим и будущим. Лидерам приходится заставлять людей меняться и поддерживать их в этом. Это может быть некомфортным и вызывать беспокойство.

• Люди. Без участия других нет лидерства. Эти люди могут быть прямыми подчиненными или менеджерами, коллегами из собственной организации или из других и главными заинтересованными сторонами по каждому аспекту проблемы. Даже лидерам мнений без каких-либо классических обязанностей руководителя приходится вовлекать окружающих в свои идеи, влиять на обсуждение и размышления и поддерживать других в усвоении новых взглядов и действий. Работа лидера с людьми складывается из множества элементов. Руководитель должен вдохновлять их и мотивировать, помогать работать с максимальной отдачей, поддерживать в обучении, преодолевать разобщенность, обусловленную различиями, и справляться с конфликтами.

• Задачи. От большинства лидеров требуется чего-то достичь или добиться этого от других. Хороший менеджер способен помочь работникам сосредоточиться на выполнении задания и довести дело до конца. Но лидерство подразумевает выбор задач, увязывание их с людьми и поддержку последних в том, чтобы они совершенствовались сами и улучшали свое окружение. И эта цель куда шире, чем вычеркивание выполненных дел из списка или выполнение разрозненных заданий, установленных кем-то другим.

Каждый из этих элементов требует наличия остальных. Видение помогает управлять окружающими и выбирать, какие решать задачи. Люди создают контекст для формирования представления и выполняют задания. Благодаря задачам появляется нечто новое, будь то продукты, концепции, мнения или взаимоотношения. Если каждый элемент относительно ограничен, работа лидера будет трудной, но в процессе он многому научится. По мере того как роль руководителя увеличивается в масштабе, эти три элемента по-прежнему взаимодействуют. В результате работа лидера выходит на новый уровень сложности, и у его роли появляется новый, несколько парадоксальный аспект.

• Знать свою цель и способы, как ее достичь, чтобы увлечь людей за собой. И оставаться открытым идеям других, чтобы те дополняли ваши мысли и были целенаправленно вовлечены. Другими словами, управлять людьми и учиться у них одновременно.

Комбинация разных элементов сложна сама по себе. И по мере увеличения масштаба лидерства соответствовать каждому из них становится все труднее.

Ни один из аспектов лидерства не является неожиданным. Люди обычно берут на себя руководящие роли, потому что у них есть некоторые мысли о будущем. Хотя иногда они связаны с защитой текущего положения вещей или даже с возвратом в лучшее прошлое. К тому же эти люди имеют некоторое представление о тех, кого собираются повести за собой, и о наиболее важных задачах. Тем не менее очень часто их внимание сосредоточено на одном из элементов больше, чем на остальных. У нас есть один клиент, который завоевывает позиции, исключительно наблюдая за вовлеченными в его деятельность людьми. И другой, кому вовсе не требуется встречаться с людьми, а необходимо лишь понимать суть работы. Часто наши клиенты стремятся занять руководящие должности из-за пересечения миссии организации и их собственных взглядов на возможное будущее. В этих случаях конкретные люди и задачи могут быть менее интересны, чем вероятная роль лидера в создании видения дальнейшего развития компании.

По какой бы причине люди ни решали занять следующий руководящий пост, большинство при принятии на себя масштабной роли лидера удивляются тому, что почти все на этой ступени не соответствует их представлениям. Ожидания, которые они принесли с собой на новое место, часто бывают отброшены вместе с коробками для переезда после первой недели работы. В частности, надежда на то, что в конечном счете у них появятся возможности измениться, как они хотят, для новой роли.

Нас часто просят поддержать людей, которые переходят от одной лидерской роли к другой, большего масштаба. Например, человек отныне руководит не группой, а отделом. Или он перешел на ту же самую позицию, но в крупной и сложной организации. Либо растут и усложняются проблемы, которые лидерам приходится решать (рис. 7.1). По нашим наблюдениям, люди часто чувствуют, что оказались сразу в глубоком конце бассейна. Зачастую им не хватает способностей для выполнения новой роли. Эти люди говорят помимо прочего о навыках , задействованных при переходе к другому типу работы. Им приходится реже иметь дело с тем, что они знают, как выполнить хорошо. К примеру, разрабатывать программное обеспечение или управлять социально ориентированными программами. Все чаще эти люди сталкиваются с вариантами работы, которые им меньше знакомы. Например, им приходится справляться с бюджетом и электронными таблицами, составлять стратегические планы. А помимо этого, проводить совещания разработчиков программного обеспечения или тех, кто занимается общественной деятельностью. Лидерам большего масштаба потребуются навыки публичных выступлений, умение перераспределять обязанности, переводить теории и внутренний жаргон на язык, понятный более широким сообществам по интересам.