Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Рис. 7.1. Рост числа требований с увеличением масштаба лидерства

Но часто люди говорят о разных требованиях к приданию осмысленности , связанных с новой ролью лидера. От них ждут широких взглядов, помещения работы в больший контекст и понимания сил, которые его формируют. Эти требования связаны не только с тем, что лидер должен знать, но и с тем, как ему следует думать или во что верить. Через призму теории развития взрослого человека мы видим: продвижение по карьерной лестнице дает не только высокую должность, но и больший масштаб обязанностей. И последний требует от руководителя увеличения сложности «я-концепции». Ваша форма сознания не может поменяться так же быстро, как надпись на визитной карточке. Поэтому для лидеров жизненно важно, чтобы их поддерживали. Только так они будут соответствовать новой позиции, на которую выдвигаются. Нам нужно понять, чт о от таких людей требуется в первую очередь. Поскольку масштаб руководящей работы растет, нехватка большей перспективы ощущается в каждом из основных элементов лидерства.

Например, видение. Мы говорили о том, как лидеры должны думать о будущем. Но размах и отдаленность прогнозируемых событий меняются с увеличением масштаба руководящей роли. Лидер на меньшей должности может думать об относительно недалеком будущем. Люди на значительных позициях должны представлять длительные промежутки времени и составлять более отдаленный прогноз. Им приходится разрабатывать стратегии и планы, которые охватывают годы возможных действий и ведут к значительным последствиям в будущем.

Требования к работе с людьми также возрастают. Лидеры должны быть связаны и понимать взгляды широкой группы заинтересованных сторон. При сравнительно небольшом масштабе руководители связаны только с теми, кто непосредственно вовлечен в работу. И часто у них нет необходимости преодолевать сильные разногласия. Хотя мы все знаем: конфликт может прийти в любую команду независимо от того, насколько она мала и объединена общей целью. Когда охват лидера расширяется, вместе с ним растет число перспектив и приоритетов заинтересованных сторон. Расхождения среди последних также увеличиваются. И это создает сложности при каждом взаимодействии.

Вероятно, отношение лидера к задаче и результату труднее даже для описания, чем другие два элемента. В самом простом виде связь между тем, что вы делаете, и происходящим является ясной и воспроизводимой. И лидеры в большинстве однозначных контекстов могут воспользоваться преимуществом этих непосредственных связей. Если руководитель назначает прямую задачу, другие люди знают, как ее решить. Затем, когда задание выполнено, всем известен будущий результат. Представьте себе обыденную ситуацию, например просьбу убрать в комнате, сплести корзину или приготовить еду. Человек, который назначает задачу, знает, чего хочет и почему. Он способен поддержать того, кому задача поручена, чтобы работа была сделана хорошо. По завершении оба смогут оценить результат и понять, выполнено задание или нет.

Сочетание длительного периода времени и большего количества заинтересованных сторон приводит к более запутанному причинно-следственному взаимодействию. Ведь увеличиваются число людей в системе и разрыв между мыслью и действием. Это затрудняет постановку задачи и оценку результатов. Теперь не так просто сказать, какие действия стали причиной каких последствий.

Например, возьмем широко исследованный случай новой колы, которую представили в 1985 году. Если ставилась задача создать, апробировать и оценить рыночные перспективы улучшенного напитка, который должен был остановить падение рыночной доли «Кока-Колы», то кампания провалилась. Новый продукт выпустили с большой помпой, а затем, менее чем через три месяца, с еще бо́льшим шумом классическая кола вернулась на полки. Новая же в конечном счете исчезла из продажи почти во всех уголках планеты. Но общественное внимание к «фиаско» было так велико, что по продажам кока-кола стала быстро опережать пепси. Выпуск новой колы, а затем отказ от нее в итоге повлекли за собой размывание доли рынка компании «Кока-Кола». Это выглядело как успех. Продажи некоторых напитков «Кока-Кола» побили аналоги «Пепсико». Но компания собиралась следовать совсем другой формуле. О действиях высших руководителей написано много. Разными авторами по-разному отмечаются одни и те же уроки для лидеров в этом случае [50]. А именно что нужно двигаться во всех возможных направлениях. Ведь развитие причинно-следственных связей тоже может идти по-разному. И оценивать их нужно дифференцированно — в зависимости от временно́го масштаба и заинтересованных сторон. С нашей точки зрения 25 лет спустя, это выглядит меньше как лидерство и больше как удача. Результат слишком не похож на запланированный. На высоких уровнях масштаба бывает трудно узнать, когда или как оценивать успех либо неудачу. Связь между задачей и результатом становится все менее ясной.

Увеличивается сложность временны́х рамок, заинтересованных сторон и задач. Следовательно, с расширением масштаба руководящей роли все более явными становятся требования к лидерам. Вы, вероятно, убедились: даже наш маленький список подразумевает развитие. Добавьте теперь к этому списку главный парадокс растущего масштаба.

• Мы смотрим на лидеров, будто у них больше контроля, возможностей вносить изменения и видеть всю систему в целом. Но при этом они так сильно отдаляются от фактической работы системы, что чувствуют себя все менее способными ею управлять.

Сочетание этих вопросов становится еще труднее с учетом вышеупомянутого парадокса. Последний буквально вплетен в каждый аспект рабочего дня руководителя в частности и предъявляет серьезные требования к его системе смыслопроизводства в целом. В следующем разделе мы (с осторожностью) обратимся к тому, как эти трудности могут преодолевать люди с разными формами сознания.

По нашему мнению, есть связь между организацией разума и способностью выполнять определенные лидерские роли. Но она не прямая, и есть реальная опасность в установлении чересчур явного соответствия. Политолог Шон Розенберг (2002) описал «потенциальные серьезные и вредные последствия» использования этих теорий для навешивания ярлыков и критики людей [51]. Наш коллега иронично шутит о злоупотреблениях такими концепциями в организациях, где люди делают поспешные суждения без достаточных данных или обдумывания. Как если бы говорили: «У этого парня социализированная стрижка» — и навсегда закрепляли за ним эту форму сознания. Итак, мы здесь определенно на зыбкой почве. И призываем вас присоединиться вовсе не потому, что думаем: наша теория имеет твердые основания. А потому, что некоторые варианты применения этих идей заслуживают осторожного внимания. Они позволят всем нам создавать рабочие пространства с бо́льшими возможностями для сопереживания и поддержки. И так мы созреем для решения проблем, с которыми, вероятно, столкнемся.