Игорь Вагин - Умейте мыслить гениально. Как принять решение

Как устроен алгоритм работы по этой методике.

Как пример, проблема с продажами вашей услуг.

Шаг 1. Представляем образно или в виде записи идеальный результат решения проблемы и не важно, бизнес, карьера, конфликты или изобретение. Задаем себе вопросы:

– Что мы хотим в идеале?

– Как с минимальными ресурсами получить максимальный эффект?

– Как без ресурсов добиться решения проблемы?

Шаг 2. Создаем матрицу ситуации из четырех квадрантов.

• Вы

• Ваше окружение

• Ваш клиент, если речь идет о бизнесе.

• Окружение клиента.

Шаг 3. Расписываем в каждом квадранте ключевые параметры структуры. Например:

Вы: ваш бренд, ваши личностные характеристики, ваши умения, ваши знания и ваш опыт.

Ваше окружение: ваши партнеры, ситуация на рынке, технологии,

Клиент: его поло – возрастные характеристики, профессия, ценности, интересы.

Окружение клиента: его работа, друзья, родственники, сфера досуга.

Задаем вопросы:

– Какие ключевые характеристики структуры?

– Что реально влияет на решение моей проблемы?

Шаг 4. Думаем, как ключевые параметры, каждой из четырех структур, могут идеально решить вашу проблему и дать идеальный конечный результат.

Задаем вопрос:

– Как этот параметр может идеально решить мою проблему?

Шаг 5. Собираем все идеи в один портфель и ранжируем их по критериям.

Например: быстрота внедрения, минимальные затраты, максимальный эффект. Критериев должно быть не меньше трех, но и не больше пяти.

Задаем вопросы:

– По каким критериям будем оценивать ценность решений.

– Что мне важно оценить?

– Какие ключевые моменты оценки?

Шаг 6. Тестируем идеи на практике, оставляя самые эффективные решения.

Вопросы:

– Соответствует ли это решение моим критериям?

– Есть ли другие варианты?

– А почему бы нет, почему не попробовать по-другому?

Данную методику можно применять в группе, но желательно, чтобы группа состояли из экспертов в этой области.

Есть и еще одна технология решения проблем, касающаяся внедрения изменений в компании.

Правила управления изменениями.

Работая в разных правительственных (Министерства) и частных организациях (банк, медицинский центр, продуктовый магазин), мне приходилось быть не только свидетелем, но и активным участником процессов перемен: реорганизация структуры министерств, введение новых форм отчетности, смена бизнес модели, модели управления компанией.

В качестве консультанта я принимал участие в переменах ряда компаний моих клиентов

Чаще всего изменения проходят достаточно болезненно. И здесь главная проблема– это психология сотрудников, их сопротивление, их убеждения, мешающие проводить изменения.

Успешное управление изменениями сводится к лидерской модели поведения руководителя, хотя нужны и управленческие навыки. Вам нужно вовлекать, вдохновлять людей на изменения и одновременно организовывать и управлять ими.

Это как управление судном во время урагана, нужны и знания и навыки, но и импровизация.

Существует свод правил, которые были собраны воедино в результате анализа опыта многих тех, кто проходил изменения и добился результата.

11 правил проведения политики изменений.

1. Ясное видение цели и четкой стратегия ее достижения.

2. Максимально простое изложение цели и стратегии сотрудникам.

3. Железная воля первого лица. Первое лицо выступает в роли лидера.

4. Если вы не готовы играть роль лидера, найдите истинного лидера, кто возглавит процесс изменений, кто пользуется доверием персонала.

5. Создание рабочей команды из топ-менеджеров по внедрению изменений.

6. Создание групп поддержки, проводимым изменениям из числа лояльных сотрудников.

7. Выявляйте негативные убеждения у персонала и утилизируйте их, используя современные технологии. Ищите ключевые убеждения.

8. Объясняйте смысл и ценность изменений для сотрудников.

9. Проводите изменения поэтапно, чтобы сотрудники успели адаптироваться к ним. Запускайте пилотные проекты.

10. Постоянно контролируйте внедрение изменений, иначе все вернется к прежней ситуации.

11. Проводите гибкую политику изменений. Можно корректировать мероприятия по ходу процесса изменений

Есть традиционная модель, которую давно используют руководители, и которая хорошо себя зарекомендовала – ADKAR. Автор модели Джеффри Хайят, который считает, данная модель универсальна для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Суть ADKAR – это трансформация психологии сотрудников, вовлекаемых в изменения индивидуальный уровень перемен. Он описывает 5 этапов процесса изменений психологии: взглядов и поведения сотрудников.

A – Awareness – осознание наличия проблемы и необходимости изменений.

D – Desire – желание участвовать в изменениях, вовлеченность, мотивация.

K – Knowledge – знание, что и как делать, дорожная карта задач.

A – Ability – набор умений, навыков воплощать изменения.

R – Reinforcement – подкрепление реализованных изменений, создание новых стереотипов поведения и привычек.

Бывает итак, что все начинаем с ноля, запускаем новый проект, внедряем инновацию. И здесь все начинается с формулирования цели. Как цель перевести в задачи, а задачи в решения.

Ответ не так очевиден, как кажется. Нередко люди тратят на решение проблемы немалые временные и финансовые ресурсы, но итоговый результат их не устраивает. Причина – в легкомысленной постановке целей. Так, порой мы выбираем дом или тур поездку, не продумав заранее четкие критерии, которым они должны соответствовать, не собрав соответствующую информацию, не проанализировав ее, не потратив времени на проработку цели. Результат нередко оказывается плачевным.

Проще всего воспользоваться примерами на бытовом уровне: они воспринимаются легко, и с такого рода проблемами мы сталкиваемся на каждом шагу. Серьезные примеры из области предпринимательства потребовали бы отдельной книги, причем они достаточно специфичны и не всегда понятны людям, работающим в других сферах бизнеса.

Например, строительство своего дома. Прежде, чем построить дом, архитектор рисует его проект. Его рисунки и чертежи позволяют перевести на бумагу соображения хозяев и проектировщиков – полученный план и макет и являются конечной целью, ведь именно им будет соответствовать готовый дом.

Разве можно возвести его без подобного макета? Не видя вероятного результата, плана строительства, невозможно понять, как будут связаны его составные части, как и, собственно, для чего мы будем строить этот дом. Все начинается с вопросов: