Игорь Вагин - Умейте мыслить гениально. Как принять решение

Однако, когда люди не способны вовремя распознать проблему, они бездействуют до тех пор, пока не становится слишком поздно или пока не приходится применять радикальные меры. Отрицание симптомов серьезной болезни и запоздалое лечение, как правило, к добру не приводит.

Что же указывает на наличие проблемы в бизнесе? Однозначного ответа здесь нет. К числу объективных критериев, признаков проблемы, требующей выработки и принятия управленческого решения, относятся следующие «симптомы»:

• Бизнес-модель уже не работает так, как должна.

• Подходы, которые раньше давали одни результаты, сейчас приводят совсем к другим, гораздо менее приемлемым.

• Ощущение реальной угрозы устойчивости, стабильности существования компании (бизнеса).

• Снижение конкурентоспособности организации.

• Падение показателей эффективности работы компании.

• Конфликты в компании.

• Массовый уход сотрудников из компании.

• Недостаток информации о том, что происходит в организации.

• Ослабление сотрудничества между отделами.

• Структура компании уже не соответствует задачам компании.

Как распознать проблему?

Опытный руководитель знает, что само понимание того, что проблема существует – уже очень важно. Если проблема не распознана, как ее вообще можно решить? Хороший менеджер постоянно спрашивает себя: все идет так, как должно или система дает сбои?

Распознавание проблемы – камень преткновения для многих. Например, нередко при наличии серьезных конфликтов в коллективе сотрудники предпочитают делать вид, что ничего не происходит. Но руководитель чувствует – командное взаимодействие на нуле! В итоге падает объем продаж – и это объясняют сезонными колебаниями, конкуренцией на рынке и любыми другими причинами, кроме истинной. Что не ведет к добру.

Школы постоянно учат детей решать задачи – тоже своего рода проблемы. Они поставлены достаточно определенно. Эти задачи пронумерованы, в конце каждой из них стоит вопросительный знак, и ответы появляются обычно в конце тестов или глав учебника. Но в реальном мире проблемы никто не нумерует, вопросительные знаки не расставляют…

Здесь очень многое зависит от наблюдательности, внимания человека к тому, что происходит, что нового и, главное, настораживающего, происходит на фирме в последнее время. Как в случае падения объема продаж в компании.

Важно обратить внимание на главные моменты:

• мотивация персонала;

• эффективность маркетинга;

• работа отдела продаж, анализ воронки продаж;

• взаимодействие с клиентами, уровень клиентского сервиса;

• четкость работы бизнес-процессов в компании;

• качество продукции и услуг.

Какими инструментами можно при этом воспользоваться? Помогут прямые наблюдения, интервью, обзор документов и совещаний, анализ трендов ключевых показателей.

Разумеется, необходимо продумать критерии, согласно которым будет анализироваться происходящее (важно составить лист наблюдений, использовать графики, диаграммы, таблицы и т. п.).

Самое главное – отслеживать текущие тенденции:

• В каком направлении развиваются события?

• Что происходит с компанией?

• Какова ситуация на рынке?

• Как ведут себя сотрудники?

• Почему клиенты меньше покупают?

Вопросов такого рода может быть немало. Опытные руководители постоянно себе их задают. Про таких говорят: «Держит руку на пульсе: в курсе всех дел!» Наставник должен пояснить менеджеру, что умение отслеживать тенденции и вовремя распознавать проблемы – одна из главных задач руководства.

Опытный руководитель, столкнувшись с такой ситуацией, начинает с распознавания проблемы и ее четкой диагностики. Хороший врач, прежде, чем лечить больного, сначала поставит и перепроверит диагноз, а хороший менеджер – сначала диагностирует проблему, и только потом приступит к ее решению. Ведь если диагноз поставлен неверно – лечение будет неправильным. В итоге, состояние больного не только не улучшится, а, напротив, станет куда хуже…

Бывает, что врач вовремя не распознает у пациента злокачественную опухоль кишечника. И лечит его от… дивертикулеза (нарушение моторики кишечника). Естественно, толку от такого лечения чуть, и у больного развивается кишечная непроходимость. Истинный диагноз ему ставит уже хирург, на операционном столе. В итоге: травмирующая операция, а возможно – и метастазы. Неправильная диагностика приводит к катастрофическим последствиям. Упущено время – если такой пациент и выживет, ему гарантирована первая группа инвалидности и масса повторных операций.

Недаром опытные врачи следуют важному принципу: сначала проведи стандартную диагностику (анализ крови, мочи, кала, УЗИ, рентген, компьютерную томографию), затем – дифференцированную (подумав, какие именно заболевания могут быть причиной данного состояния больного). Вот поставишь точный диагноз – тогда и назначай лечение. Кроме того, важно и «правило плохой погоды»: прежде всего, проверь и исключи самое тяжелое (онкология, туберкулез, СПИД и т. п.).

Казалось бы, какое отношение работа профессиональных врачей имеет к бизнесу? Но, как видите, все работает по одному принципу. Мой опыт бизнес-консультирования и проведения тренингов показывает, что успешные предприниматели, директора и топ-менеджеры во многом похожи на умных докторов.

Они умеют распознавать, формулировать и анализировать проблемы, выявлять причины их появления – а значит, и принимать эффективные решения. Допустим, существующий магазин уже долгое время не приносит прибыли. В чем дело? Выяснилось, что сотрудники воруют. Старых уволили, новых наняли… Но ничего не изменилось. Почему? Просто руководство поленилось глубже взглянуть на проблему. А заключалась она не в сотрудниках, как таковых, а в отсутствии контроля над ними, неумении организовать нормальную отчетность и т. п.

Ко мне за консультацией обратилось руководство компании, занимавшейся Интернет-услугами. Дела у нее шли из рук вон плохо: клиенты постоянно жалуются, текучка кадров не прекращается, прибыль близка к нулю. Руководители были уверены, что вся проблема – в плохом персонале. Они увольняли старых сотрудников, постоянно набирали новых – все без толку.

В ходе консультирования анализ показал, что среди руководства компании постоянно происходят трения и конфликты. Топ-менеджеры никак не могли разделить полномочия, определиться, кто и за что отвечает.

В итоге управление постоянно дублировалось, персонал не получал ясных инструкций и четко сформулированных задач. Сотрудники, получая противоречивые задания, не понимали, что входит в их компетенцию, работали по принципу «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что». Бедняги находились в постоянном цейтноте, да еще и под страхом наказания!