Дэйв Бирсс - Как генерить свежие идеи [Система незашоренного креативного мышления]

Из-за иерархической структуры, действующей в большинстве организаций, многие руководители мыслят как эти юристы. Едва столкнувшись с чем-то новым, они тут же начинают выискивать источники опасности. Они уверены, что именно так и должны себя вести ответственные люди. По их мнению, так они вносят свой ценный вклад в общее дело. Но протекционизм, хоть и подкрепленный благими намерениями, приводит к уничтожению любой идеи, которая проходит через их кабинеты.

Наиболее эффективные идеи обычно поступают от тех, кто непосредственно выполняет ту или иную работу. Шахтеры в забое, очевидно, лучше понимают, как добыть больше угля, чем директора, сидящие в обшитых дубовыми панелями кабинетах. Если вашей организации повезло получить ценные идеи от тех, кто находится у подножия карьерной лестницы, эти идеи, по всей вероятности, пройдут через толпу менеджеров, прежде чем окажутся на столе у того, кто реально принимает решение. Руководители каждого уровня рассмотрят их, постараются предугадать, что по этому поводу скажет вышестоящее начальство, и внесут соответствующие коррективы в попытке избежать критики в свой адрес. Они ставят собственное выживание во главу угла, жертвуя при этом сохранением идеи.

Проходя через кабинеты ответственных лиц, идеи теряют свою ценность

Они ищут проблемы, а не возможности. Чем больше людей вовлечено в процесс утверждения идеи, тем менее предметной и эффективной она становится. Если идее все-таки удается выжить на пути через все кабинеты к столу главного ответственного лица, она попадает туда изуродованной до неузнаваемости.

Если компания желает получать ценные и неповрежденные идеи, она должна внедрить у себя правильные процессы, стратегию, культуру, договорные отношения, обучение, рабочую атмосферу и стили руководства. В разных компаниях вышеперечисленное будет отличаться. У каждой компании есть чему поучиться. Единственное общее правило звучит так: необходимо ускорить попадание идеи к тому, кто имеет преимущественное право принятия решения. Это позволит избежать вредоносного воздействия иерархической структуры. Есть несколько способов сделать это.

В 1951 году Эйдзи Тойода, управляющий директор компании Toyota, разработал производственную систему Toyota (Toyota Production System). В ее основу легла идея, подсмотренная во время визита на производство Ford, которую Тойода усовершенствовал, создав Систему подачи креативных идей и предложений (Toyota Creative Ideas and Suggestions System, TCISS), мотивирующую сотрудников всех уровней предлагать улучшения [59] Toyoda Eiji. Good Thinking, Good Products. May 2005. http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/may_jun_2005.html .

Это были не просто развешанные по всему офису коробки с надписью «Бросайте сюда ваши идеи!», а комплексная система корпоративного уровня, демонстрировавшая настоящее стремление к идеям и готовность сделать все возможное для их воплощения в жизнь. Компания применяет эту систему и по сей день. Каждый сотрудник знает, что его мысли важны и значимы. Настолько значимы, что в должностных обязанностях каждого содержится пункт о постоянном усовершенствовании работы компании. Весь персонал четко знает, что нужно делать, чтобы предложить идею, и что будет происходить с ней в дальнейшем.

Главное, что вы должны отметить для себя, — это то, что Toyota создала исключительно разумную систему, позволяющую обойти жернова иерархии. Идеи, поступающие от сотрудников, сразу отправляются наверх, к тем, кто отвечает за принятие решений. Ускоренный путь на стол к ответственному лицу жизненно важен.

Создайте такую систему, чтобы идеи напрямую попадали на стол ответственного лица, избегая традиционного маршрута через иерархическую структуру

Но такой подход может сработать только в том случае, если сотрудники чувствуют, что компания их ценит, и понимают, что идеи являются неотъемлемой частью их работы. Если повесить в офисе специальную коробку для подачи предложений, это не решит задачи. Вы должны сделать генерирование идей частью философии компании, проследить за тем, чтобы сотрудники были в курсе того, что от них ждут предложений, и, возможно, даже учитывать это во время аттестации. Если же вы будете оценивать только эффективность и результативность каждого сотрудника, они сосредоточат все внимание на выполнении работы, а не на размышлениях. Они не станут предлагать идеи, способные нарушить статус-кво, — то есть именно те, которые могут принести настоящую пользу.

Речь идет о том, чтобы передать все, что связано с новаторством, в руки своих сотрудников. Иными словами, просить их предлагать идеи, обеспечивая со своей стороны поддержку и ресурсы для их реализации.

Вам, несомненно, приходилось слышать о «правиле двадцати процентов», действующем в компании Google [60] Robinson Adam. Google Employees Dedicate 20 Percent of Their Time to Side Projects: Here’s How it Works // Inc., 2018. 12 March. https://www.inc.com/adam-robinson/google-employees-dedicate-20-percent-of-their-time-to-side-projects-heres-how-it-works.html . Благодаря тому что руководство дало сотрудникам свободу действий для воплощения своих идей, в свое время появились на свет Gmail и AdSense, а также множество других высокорентабельных проектов. Это исключительно эффективный способ получения великолепных предложений от мотивированного должным образом персонала.

Дайте сотрудникам возможность самим реализовывать свои идеи

Секрет этого подхода состоит в том, чтобы дать сотрудникам полномочия и ресурсы, необходимые для запуска идеи в работу без получения дополнительного разрешения. Доработав проект, они могут представить его на утверждение руководству. На этом этапе у разработчика уже, скорее всего, будут готовы прототипы и собраны данные, а в некоторых случаях даже проведены потребительские исследования. И — самое главное — идея останется целостной, поскольку не подвергнется пагубному влиянию иерархии.

Чтобы это сработало, вы должны дать сотрудникам время на работу над собственными проектами. Рассчитывая на то, что люди будут работать с идеями в свое свободное время, вы демонстрируете отсутствие поддержки и веры в процесс. Вы должны создать условия для новаторства, а потом просто уйти с дороги. Если вы даете сотрудникам возможность проявить себя, есть все шансы, что в итоге вы будете приятно удивлены. Если вы относитесь к ним как к недоумкам, велика вероятность того, что они будут действовать как недоумки.