Дэйв Бирсс - Как генерить свежие идеи [Система незашоренного креативного мышления]

Завершив этапы понимания и озарения, сведите всю собранную информацию в один документ и только потом просите людей приступать к генерированию идей. Этот этап действительно необходим, поскольку помогает вам четко сформулировать свои мысли, проверить надлежащее выполнение подготовительных процедур и дать команде конкретный источник информации, которым можно пользоваться в течение всего процесса. Некоторые пункты также пригодятся, когда дело дойдет до оценки и развития идей.

Получившаяся инструкция должна представлять собой краткое изложение всей информации, которая может понадобиться людям для работы над проблемой. Я подчеркиваю — краткое. Документ должен состоять из одного листа бумаги, в идеале заполненного только с одной стороны. Давая избыточное количество информации, вы лишь усложняете процесс. Во время составления инструкции вы должны отфильтровать все данные таким образом, чтобы включить в нее только самое важное.

Ваша задача — преобразить ситуацию, поэтому я рекомендую обговорить Состояние А и Состояние Б, то есть ситуации в начале и в конце процесса. Хорошее решение — это элегантный мостик, перекинутый между этими двумя состояниями. Смысл инструкции в том, чтобы дать людям необходимую информацию и указать верное направление, оставив при этом достаточно свободы, чтобы не ограничивать их изыскания по пути к цели.

Ниже перечислены сведения, которые я советую включить в инструкцию.

• Состояние A.Опишите текущую ситуацию. В чем заключается проблема? Как так получилось? Эту информацию можно получить на этапе озарения. Например, какое-то устройство все время ломается, потому что пользователи слишком сильно жмут на кнопку. Озарение может привести вас к тому, что на самом деле проблема заключается не в кнопке и не в людях, которые ее нажимают. Возможно, интерфейс откликается с задержкой и пользователи просто не знают, сработало ли первое нажатие кнопки. Вот и продолжают колотить по ней в расстройстве. Эту информацию можно потом использовать при описании проблемы.

• Состояние Б.Каков идеальный конечный результат? Ответ должен быть коротким и внятным. Это то, к чему должны стремиться члены команды.

• Задача.Сформулируйте одним простым предложением, что может преобразить Состояние А в Состояние Б. Это краткий итог всей инструкции и главное предложение документа. Не перегружайте его всякими «и»/«или». Оно должно выражать одну мысль. Не пользуйтесь юридическими терминами. Если не можете подобрать точных слов или чувствуете желание использовать жаргонизмы, значит, вы неправильно сформулировали итог. Нужно так написать это предложение, чтобы его понял десятилетний ребенок.

• Сроки.Перечислите все даты, имеющие отношение к проекту: даты обзорных совещаний, проведения презентаций для ответственных лиц и оглашения окончательного решения.

• В чем состоит хорошее решение?Запишите максимум пять критериев, которым должно соответствовать решение. Это нужно для того, чтобы команда знала, к чему стремиться, а вы понимали, как оценивать поступающие предложения и как улучшить отобранные идеи.

• Дополнительная информация.Какие еще факты, статистические данные или знания могут понадобиться? Здесь важно не переборщить. Укажите лишь то, что действительно имеет ценность. Слишком большой объем информации сбивает людей с толку.

• Целевая аудитория.Если ваша проблема связана с людьми, кто они? Какие полезные факты вам о них известны? Если вы хотите изменить их поведение, в графе «Задача» следует написать предложение, которое мотивирует их перейти из Состояния А в Состояние Б .

• Вдохновение.Если существует некий эталон ожидаемого вами решения, сошлитесь на него в инструкции. Если проблема в маркетинге, какие рекламные кампании вам понравились? Если дело в изменении поведения, приведите примеры моделей поведения, которые вас впечатлили. Если задача лежит в области инженерных разработок, что вы могли бы привести в качестве образца? Объясните, чем хороши эти примеры. Вы должны не побудить сотрудников копировать кого-то, а воодушевить их возникающими возможностями.

• Руководитель проекта.Кто возглавит команду? Этот человек станет связующим звеном для всех участников. Он будет нести единоличную ответственность за успех проекта.

Я рекомендую вам воспользоваться возможностью показать эту инструкцию тем, кто отвечает за принятие решения, чтобы они были в курсе происходящего. Они должны дать зеленый свет, перед тем как вы начнете. Впоследствии вам будет легче утвердить идеи, если они соответствуют всему изложенному в инструкции.

Но, прежде чем представить инструкцию руководству, давайте для начала сами убедимся, что с ее помощью можно получить лучшие идеи.

Не все инструкции одинаковы. Одни приведут к отличным идеям, а другие — нет. Все дело в том, как вы сообщаете информацию. Разумеется, существует ряд ограничений: во‐первых, вы хотите достичь чего-то конкретного, а во‐вторых, есть вещи, сделать которые вы просто не можете. Иногда список правил и запретов оказывается довольно длинным, но, акцентируя внимание на трудностях и ограничениях, вы можете заблокировать мыслительный процесс.

Чтобы этого не произошло, вы должны составить такую инструкцию, которая будет вдохновлять людей, разжигать их воображение и побуждать выйти за границы норм. Этого можно добиться, если акцентировать внимание на возможностях.

Предлагаю обсудить подходы, используя такие понятия, как «забор» и «поле».

Это самый распространенный способ составления инструкций. С его помощью составители пытаются обезопасить себя, перечисляя все мыслимые и немыслимые ограничения. При чтении некоторых инструкций часто создается впечатление, что их писали юристы, вознамерившиеся в случае проблем продемонстрировать документ начальству в качестве доказательства, что в провале виноват кто-то другой.

Один подход отбивает охоту к изысканиям, а второй мотивирует к ним

Но юристы тут ни при чем. Инструкции такого типа приводят к неправильному мыслительному процессу. Они блокируют людей в границах норм, не давая им выбраться. Это напоминает клочок земли, огороженный забором. Работая с такой инструкцией, люди настолько сосредоточиваются на воздвигнутом «ограждении», что упускают из виду «участок», который находится внутри его. Они заняты сожалениями о том, что нельзя убрать забор и насладиться зеленой травой, которая растет по другую его сторону.