Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

2. Индекс БПЗ — эффективный инструмент быстрой диагностики вовлеченности и сплоченности ваших сотрудников. Он позволяет получить простые и понятные численные оценки эмоционального самочувствия работников всех подразделений организации по различным параметрам безопасности, принадлежности и значимости.

3. Метапрограммы — мощный аналитический инструмент, позволяющий понять, как именно люди обмениваются информацией, обрабатывают ее и ведут себя в быту и на работе. Используя их, мы способны оценить, какие роли лучше всего подходят людям с точки зрения удовлетворения конкретных насущных потребностей и нужд каждого, а также и то, какие именно слова необходимо использовать в нашем общении, чтобы помочь им обрести желаемое.

• В роли лидеров мы порою настолько зацикливаемся на поиске возможностей для роста, что в упор не видим эмоциональных страданий своей команды.

• Когда мы, обращаясь к людям, эффективно внушаем им те чувства, которых они жаждут, это дает замечательные и быстрые результаты.

• Понимая метапрограммы людей, мы тем самым понимаем и их систему взглядов и убеждений, а также — хотя бы отчасти — внутреннюю структуру их личности.

• Метапрограммы суть фильтры, через которые мы смотрим на мир. Иными словами, это алгоритмы обработки в нашем мозгу входящей информации и принятия решений об ответных действиях.

• Лучшее в метапрограммах — их способность помочь нам научиться уважать и ценить других людей и их переживания.

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com опубликованы следующие материалы:

• Краткая видеоверсия главы [38] https://youtu.be/0dvfJoOHclY ( англ. ) [ссылка актуальна на 15.11.18]. .

• «Эффективный процесс привлечения, подбора и удержания кадров» (STI Recruiting Process: This will save you over 60 hours per candidate!).

• «Индекс БПЗ: рекомендуемые инструменты и порядок проведения анкетирования» (SBM Index Recommended Tools and Process).

• Метапрограммная информация для убеждения: ключ к продажам, маркетинг, коммуникации для развития бизнеса и стратегия контент-маркетинга (Convincer Meta Program Information: Key for Sales, Marketing, Business Development Communication, and Content Marketing Strategy).

• Метапрограмма «Убеждение» (незаменима для руководителей и специалистов отделов продаж, маркетинга, развития бизнеса, контент-маркетинга и т. п.) (Meta Program Cliff Notes: Especially Valuable to Sales and Marketing).

Помогайте своей команде укреплять доверие и продолжайте следовать вперед совместным курсом перемен, попутно вырабатывая всё большую эмоциональную сноровку у себя и помогая натренировать ее другим.

Рисунок 8–1.Цикл эластичной адаптации: выработать у племени сноровку

Легендарная компания занимается производством сугубо сырьевого товара, а потому ее руководство более всего на свете страшится, что фирма утратит лицо и затеряется в общей массе безликих «поставщиков сырья». Ведь таким поставщикам не доступны иные рычаги завоевания рынков, кроме победы в ценовой конкуренции за счет демпинга; они не пользуются ни влиянием, ни моральным авторитетом, не могут похвастаться правами на какую бы то ни было интеллектуальную собственность. Компания, выросшая из семейного бизнеса в тяжеловеса с миллиардными цифрами годового оборота, славится стабильно высокой прибыльностью — причем настолько высокой, что любой финансовый директор был бы на седьмом небе от счастья, имея такие показатели. Конечно, члены команды временами впадают в животное состояние, — не без этого, как водится, — но, достигнув нижней точки, пружинисто выстреливают к новым вершинам быстрее, выше и сильнее своих конкурентов, поскольку успели овладеть навыками анализа своих эмоций и управления ими.

Так в чем тогда «проблема», спросите вы. Действительно, проблем как таковых у них не было вовсе. А обратился к нам гендиректор по той причине, что боялся, как бы его команда не погрузилась в расслабленное состояние сытой само успокоенности из-за того, что всё складывается стабильно хорошо; не утратила бы жажды новых свершений и тяги к упоению бурным ростом. Они наняли на высокие должности несколько высококлассных специалистов со стороны, но те до сих пор не чувствовали себя полностью «своими» среди старой гвардии, которая плотно сомкнула ряды и не желала допускать «новобранцев» до своей весьма специфической и замкнутой культуры. Старожилы считали единственно самих себя творцами успехов организации, плоды которых теперь не по праву достаются еще и новичкам. Началось разделение руководства на противоборствующие лагеря. Но что еще интереснее, тут-то и выяснилось: один из предводителей старожилов и главный рекордист среди них — личность с ярко выраженным пограничным поведением и гипертрофированным ощущением, будто ему все должны и всё дозволено. В этом плане он резко выделялся даже из своего круга, что вело лишь к дальнейшей эскалации отчуждения и отторжения новых членов команды и делало ситуацию крайне коварной и непрогнозируемой.

Как с этим обстоят дела в вашей организации? Пользуются ли ветераны особыми правами и привилегиями, считают ли, что им дозволено больше других? Случалась ли у вас столь впечатляющая череда успехов, что команда испытывала невольное искушение почивать на лаврах и довольствоваться достигнутым? В данном случае мы усмотрели, что компания нуждается не в чем ином, как в некоей оптимизации корпоративной культуры, и для решения этой задачи нам нужно было провести тренинг для их высшего руководства.

Поскольку компания как раз приближалась к знаковому рубежу в четверть миллиарда долларов валового дохода от продаж, они готовились еще к одному серьезному расширению штата сотрудников. Как же им было интегрировать этих новых «призывников» в свою ковбойскую культуру? Исторически они придерживались правила нанимать «себе подобных». Теперь же для здоровья организации нужен был приток свежей крови, и для этого мы предложили использовать наши инструменты выявления и корректировки навигационных сдвигов . Ну и, наконец, пора было как-то разобраться с проблемной личностью их рекордиста. Для этого мы решили использовать тест на пограничное поведение с дешифратором , а для укрепления доверия и коллективизма в их племени помогли им составить план развития командной культуры .

Картина через девять месяцев: многие ключевые компоненты плана развития командной культуры реализованы. Организация на 15 % укомплектована новобранцами, а потому важно, чтобы этот план оставался рабочим и на перспективу. Коммуникационное взаимодействие — на высоком уровне: члены команды и лидеры часто сверяются друг с другом, используя инструменты БПЗ и рамку исхода для обеспечения крепких связей и взаимного доверия. Все знают, что взаимопонимание помогает справиться с любыми трудностями, — поэтому все проблемы озвучиваются и детально прорабатываются на командном уровне до того, как успеют выйти из-под контроля и раздуться до угрожающих масштабов. В руководстве все сознают, что различие и разнообразие сотрудников, составляющих их племя, как раз и есть то главное, что делает организацию в целом способной выискивать новые точки и углы зрения, высвечивать «слепые пятна», расширять кругозор. Они научились делать из подбрасываемых жизнью лимонов лимонад, то есть постоянно выжимать из действительности желаемое, пропуская ее через пресс осмысления.