Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Многие думают, что разнообразие сводится к простому наличию в команде непохожих друг на друга людей — разнополых и разновозрастных представителей разных рас и этносов. Но это только начало — необходимое, но не достаточное условие. Как верно подметила Верна Майерс [39] Верна Майерс ( англ . Verna Myers) — выпускница юрфака Гарвардского университета (1985), правозащитник и консультант по вопросам адаптации в социальной среде и обеспечения практического равноправия представителей меньшинств через включение их в состав разнородных социальных групп. , «разнообразие — лишь приглашение на вечеринку. А вот включение — это уже приглашение на танец» 3.

Давайте взглянем на проблему глазами « не таких, как вы» членов команды. Человеческие детеныши довольно долго пребывают в зависимости от взрослых членов своего «племени». Мы с самого рождения привыкли инстинктивно подражать повадкам окружающих, дабы сходить за своих, вписываться в стаю и за счет этого выживать, а социальный остракизм, отторжение и изгнание из группы мы воспринимаем очень болезненно, вплоть до физической непереносимости.

Когда наша принадлежность под угрозой, когда нас травят или гонят всем скопом, мы впадаем в животное состояние в самом буквальном смысле: мозг перестает функционировать в нормальном режиме, свойственном ему в разумном состоянии , которое немыслимо без уверенности в том, что мы в безопасности. В частности, из-за отторжения или травли со стороны окружающих у нас в организме происходит стрессовый выброс особого гормона, обрушивающегося на наш гиппокамп, отвечающий за регулирование нейронных связей 4, в результате чего в мозгу происходят следующие явления и процессы:

• Поле зрения предельно сужается, и мы перестаем видеть что бы то ни было за пределами узкого коридора прямо перед собой и мыслить иными категориями, кроме перебора столь же ограниченного числа вариантов спасения от гибели.

• Защитная миелиновая оболочка (см. главу 9) вокруг ранее сложившихся проводящих нейронных путей резко утолщается, и мы практически лишаемся возможности разорвать устоявшиеся связи и поискать новые решения.

• Каналы связи с рабочей памятью блокируются, дабы посторонние идеи, воспоминания, обрывки информации или шальные мысли не уводили нас в сторону от борьбы за выживание. Как следствие, решить задачу оптимально мы не в состоянии. Это примерно как паника в классе при объявлении внеплановой контрольной работы: знания вроде бы есть, а вот выудить их из памяти с перепугу решительно не получается.

• Резко падает способность мыслить и действовать творчески. Чем меньше задействовано серого вещества и модифицированных нейронных связей, тем слабее приток свежих мыслей, идей и информации, которые только и позволяют нам «сталкиваться и обтесываться» и, как следствие, творить.

• Нейроны в миндалевидном теле уплотняются, а именно оттуда к нам приходит чувство безотчетного страха и опасности. В результате мы реагируем панически и рефлекторно, вплоть до потери самоконтроля.

• Снижается вероятность обратиться за помощью к ближним. Сражайся, беги или замри — повадки особи-одиночки, и совместных действий они не подразумевают. Когда нейронные цепи в нашем мозгу перестраиваются на подобный лад, мы становимся сварливыми и некоммуникабельными.

И — на контрасте — вот что нам дают и за счет чего окупаются вложения в разнообразие и включение:

• повышенный уровень безопасности, принадлежности и значимости;

• развитие способности к коллективному мышлению;

• обилие инновационных решений благодаря разнообразию точек зрения;

• упрощение подбора кадров и привлечение самых разносторонних личностей;

• привитие меритократии в культуре организации и, как следствие, ощущение всеми собственной силы.

Нейронаука раз за разом доказывает, что команды с высокими степенями разнообразия и включения превосходят по всем параметрам однородные по составу команды. Точка.

Нам, как лидерам, нужно не только подталкивать всех к переходу в разумное состояние , нанимая на работу самых разнообразных людей, но и втягивать их в это состояние через включение всех в общую игру. Если «не такие, как вы» члены команды не будут чувствовать себя полноценно включенными в основной состав и принятыми в игру, они неизбежно закончат свой путь в беспросветно животном состоянии — и никто из вас не вкусит полезных плодов разнообразия. Тут вот в чем главный «капкан»:

Людям кажется, что они изъясняются четко, в то время как на самом деле это не так!

В главе 7 мы уже это рассматривали, обсуждая опыт отождествления себя с другими и метапрограммы . На самом деле остается только диву даваться, как мы вообще понимаем друг друга. Сколько раз за минувшую неделю, день — да хоть за последний час — вы ловили себя на том, что вас, оказывается, неправильно поняли? А виной всему — полная разобщенность вследствие нарушенных каналов связи.

Каждому и каждой из нас свойственно изъясняться по-своему. Для полноценного продвижения истинного разнообразия и включения абсолютно и безоговорочно требуется воспитать в своей команде навыки эффективного общения. Одного осознания необходимости взаимопонимания мало, нужны еще структуры, предотвращающие искаженное восприятие, и эффективные схемы коммуникации: ведь только через них и выстраивается взаимопонимание. Именно это и позволяет людям воспринимать друг друга в образе уникальных и неповторимых личностей, видеть друг в друге именно что людей, а не представителей каких-то этнических, расовых или половозрастных групп, что, в свою очередь, взрывает сам фундамент, на котором зиждется тяготение к себе подобным и предубеждение против непохожих.

Далее описаны три простых, но действенных инструмента, помогающих вносить курсовые поправки на навигационные сдвиги , обусловленные предрасположенностью к себе подобным .

Представьте себе человека, принципиально от вас отличающегося и не вхожего в ваш привычный круг общения. На протяжении недели ежедневно уделяйте три минуты дневниковым записям размышлений о том, как и в чем данный человек всё-таки похож на ваc. В конце недели перечитайте записанное и поразмыслите, как это сказалось на вашем мировосприятии.

Оцените имеющиеся в организации структуры по следующим параметрам: как у вас выбирают, кому что поручить и кого куда назначить? Кого повышают в должности? Кого приглашают на важные совещания? Задумайтесь о том, как обеспечить возможности для карьерного роста тем, кто вовсе на вас не похож, чтобы таким лицам было предельно ясно, что карьерные перспективы у них наравне со всеми.