Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

Хотя внедрение новых правил может казаться благом, зачастую организации перегибают палку и вводят правила по методу «наименьшего общего знаменателя». Например, хотя 98 % работников приходят на работу вовремя и дисциплину не нарушают, компания больше внимания уделяет немногочисленным нарушителям этих правил, вводя строгие ограничительные меры, затрагивающие интересы всех работников. Это неизбежно приводит к очередному кризису, который называют кризисом бюрократизации.

Фаза пятая: рост за счет сотрудничества

Чтобы решить эту проблему, организации нужно переключить рычаги и выйти на пятую стадию роста — роста через сотрудничество. Бюрократия заменяется комбинацией подвижных систем, обеспечивающих гораздо большую гибкость. Вместо жесткой системы принятия решений наделенные эмоциональным интеллектом лидеры в большей степени опираются на здравый смысл.

Данная фаза требует изменений в высшем руководстве: возникает нужда в руководителях, которые проявляют гибкость. Это влечет за собой изменение идеологии компании и стиля управления, а также организационной структуры. Поскольку переход на эту стадию является достаточно драматичным, он вызывает к жизни множество новых реформ, но они зачастую связаны с отменой или коррекцией тех изменений, через которые служащие уже успели пройти. Организация может находиться на этой стадии месяцы или годы, но по мере ее роста назревает внутренний кризис, и организация должна искать возможности для дальнейшего роста уже во внешних условиях, так как внутренние ресурсы исчерпаны.

Фаза шестая: рост за счет альянсов

На последней стадии развития организация может решать свои проблемы за счет партнерства с другими организациями и использования таких методов, как аутсорсинг, слияние, франшизы и т. д. Эти действия вызывают целый спектр новых изменений в компании, поскольку возникающим сложным конгломератам необходимо интегрировать продукцию, стиль управления, системы ценностей и корпоративную культуру (не говоря уже о правилах внутреннего распорядка, системах электронной почты, валюте и исполнении требований регулирующих органов). Высшее руководство (и их юристы) являются инициаторами большинства таких преобразований. Последние держатся в секрете до момента их объявления, так что зачастую они оказываются полной неожиданностью для работников. Хотя осуществление всех этих преобразований может занимать месяцы или годы, они зачастую влекут за собой множество сопутствующих перемен и психологических реакций.

Такого рода внешняя экспансия приводит к тому, что изначальная компания понемногу растворяется в создаваемой общности компаний-партнеров. С течением времени это приводит к кризису идентичности: организация должна заново сформулировать свою миссию, стратегию, пересмотреть перспективы и свести это в какую-то единую формулу.

Хотя рассматриваемая модель выглядит линейной, организации могут в некоторых случаях откатываться на предыдущие стадии. Существует также возможность застревания на границе между двумя стадиями. Распространена еще ситуация, когда основная часть бизнеса оказывается более развитой и находится на иной стадии по сравнению с позднее приобретенными функциями.

Так как бы вы определили фазу вашей организации согласно этой модели? Какого рода критическая точка и трансформация приближаются? Когда я разговариваю с руководителями компаний, я прошу их определить общую фазу развития для компании, а также фазу для каждого из подразделений. Это может быть очень ценной информацией для понимания предстоящих перемен. Это помогает им предсказать, какой будет следующая критическая точка, чтобы они могли подготовиться к ней, а не просто реагировать на свершившийся факт. За счет тщательной и вдумчивой подготовки можно избежать множества проблемных ситуаций.

Ближе знакомясь с различными фазами роста и развития организаций, вы начнете понимать, что разного рода реформы и преобразования являются естественным порождением этого процесса развития. С переходом на каждую следующую стадию существенно меняется то, как в организации делаются дела, что именно делается и кто что делает. Эти изменения требуют конкретного вмешательства. Хотя наш мозг от природы предпочитает иметь дело со статичными и предсказуемыми компаниями, организация является органической сущностью, живой экосистемой, которая постоянно движется и меняется. Я использую кривую Гренье, чтобы помочь каждому осознать тот факт, что перемены являются величиной постоянной и даже в значительной мере предсказуемой.

Хотя кривая Гренье является превосходной моделью для описания роста организаций, другим двигателем перемен в организациях является эволюция сознания. Фредерик Лалу исследовал эту тему, и некоторые из своих интересных открытий он описывает в книге «Открывая организации будущего». Возможно, вы слышали о нем благодаря генеральному директору Zappos Тони Шею, который использует идеи Лалу для целенаправленного изменения сознания своей компании.

Биологи, нейробиологи, психологи, социологи и даже антропологи, изучавшие человеческое сознание, обнаружили, что оно проходит через ряд стадий. Лалу обнаружил, что развитие организаций соответствует этим стадиям человеческого сознания, то есть организации развиваются по образцу человечества.

Временная шкала человеческого сознания

Человеческое сознание развивается посредством резких трансформаций. Сейчас мы живем в уникальное время, когда сознание развивается гораздо быстрее, так что за последние 200 лет деятельность организаций обусловливали пять сменявших друг друга уровней сознания. Лалу утверждает: «Каждый переход на новую ступень сознания открывает новую ступень в развитии человечества. На каждом стыке эпох меняется все: общество, экономика, структура власти… и каждый этап развития приносит новую модель организации». Далее Лалу объясняет различные стадии развития организаций, каждой из которых присвоен определенный цвет, от инфракрасного до бирюзового, который начинает проявлять себя в настоящее время.

Чтобы вы не сочли Лалу экстравагантным чудаком, знайте, что он принадлежит к числу тех мыслителей, которые работают над темой сознательности бизнеса. Генеральный директор компании Whole Foods Джон Макки стал соавтором книги «Сознательный капитализм» вместе с Радж Сисодиа. Доктор Фред Кофман написал книгу «Сознательный бизнес» и ныне консультирует компании и правительства разных стран мира с целью воплощения идей сознательного бизнеса в жизнь. Компании, которые функционируют на зеленом и бирюзовом уровнях сознания, значительно опережают своих конкурентов, как утверждают Радж Сисодиа, Дэвид Вольф и Джаг Шет, авторы книги «Фирмы, несущие любовь: как компаниям с мировым именем удается завоевать сердца людей». В этой книге приводятся подробности масштабного исследования, в котором более 65 компаний сравниваются с компаниями, фигурирующими в бестселлере Джима Коллинза «От хорошего к великому». Авторы обнаружили, что «фирмы, несущие любовь», превосходят своих конкурентов более чем на 1400 %!