Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

Работая консультантом, я видела много примеров усталости от перемен. Одна международная компания, столкнувшись с финансовыми затруднениями, приступила к реорганизации. Не успев завершить одну реорганизацию, они приступили к следующей. Особенно пострадало подразделение, где служащих тасовали по новым командам и начальники менялись каждые два месяца. Я беседовала с некоторыми работниками, у которых за год сменилось шесть или семь менеджеров! Они не просто устали, они начинали возмущаться, и лучшие работники покидали компанию.

Данный пример демонстрирует хроническую усталость от перемен. Заимствованное из медицины понятие «хронический» означает, что проблема сохраняется долгое время и состояние пациента не улучшается. Эти работники переживали целый ряд непрекращающихся перемен, что вызвало хроническую усталость, поскольку они никак не могли выбраться из этого замкнутого круга.

Сравните это с острой усталостью от перемен, которая бывает внезапной и очень интенсивной, но при этом кратковременной. Например, вы приходите на новую работу и видите, насколько отличается обстановка, в которой вам придется работать, от привычной. Вы знакомитесь с новыми коллегами, новым начальником, узнаете свои обязанности, выясняете, над чем вам предстоит работать. Вы обходите здание, а может быть, и весь комплекс зданий. Вы также узнаете, куда обращаться за технической поддержкой, где получать канцелярские принадлежности, как пользоваться ксероксом, новой системой электронной почты или программным обеспечением. Если вы заняли должность директора, вам надо изучить стратегию бизнеса, наладить отношения с другими директорами и членами правления и собрать всю необходимую информацию о вашем подразделении, вашей организации и рынке в целом.

Любой новый работник, приходящий в организацию, скажет вам, что первые несколько недель очень изматывают как в физическом, так и в эмоциональном плане. Но, к счастью, уже через шесть-семь недель становится легче, вы начинаете чувствовать себя в своей тарелке.

Усталость от перемен реальна, и она характерна для любых организаций в сфере экономики. Феномен усталости от перемен и его влияние на работу организации изучается все большим количеством исследователей. Например, компания Ketchum в 2015 году провела исследование с участием высокопоставленных руководителей в семи странах. Как выяснилось, почти половина (47 %) руководителей признает, что усталость от перемен в значительной мере проявляется в их организации. Тайлер Дурхем, партнер и президент Ketchum Change, утверждает, что подавляющему большенству руководителей нужно «признать наличие эффекта истощения, который испытывают служащие вследствие непрерывных перемен и состояния неопределенности, а также то, что это истощение может приводить к снижению производительности труда и повышению уровня невовлеченности и текучести кадров».

Вы можете совершенно ошеломить своих подчиненных чередой перемен (из желтой, оранжевой и красной зон), непрерывно сменяющих друг друга и не оставляющих времени на восстановление сил. Более того, подобно пресловутой соломинке, ломающей спину верблюду, даже одной-двух «зеленых» инициатив может оказаться достаточно, чтобы нанести ущерб, если время выбрано неудачно.

Человеческий организм просто не в состоянии выносить непрерывные перемены. Это слишком утомляет, поэтому людям приходится делать соответствующий выбор. Сначала они могут с энтузиазмом отнестись к переменам, стараясь добиться успеха. Но, когда на них обрушиваются все новые и новые перемены, служащие начинают понимать, что не могут постоянно прикладывать столько усилий, и тогда их прежняя вовлеченность сходит на нет. Когда они более равнодушно относятся к своей работе и организации в целом, то не будут в такой мере чувствовать негативное воздействие перемен. К сожалению, это означает, что люди вкладывают в свою работу слишком мало страсти, поскольку у них нет никакой мотивации. Доктор Дон-Мари Тернер говорит, что именно в такой момент компания начинает терять свое конкурентное преимущество: она лишается продуктивности и новаторства, которые возможны только при высокой степени вовлеченности служащих.

Кроме того, работники очень быстро овладевают искусством «игры в перемены»: они лишь делают вид, что активно участвуют, но на самом деле совсем не стараются. Джини Дак, автор книги «Монстр перемен», называет их «пережившими перемены». У руководителей складывается ложное представление, что перемены происходят, но результатов, которые должны быть достигнуты благодаря этим переменам, не видно.

Таким образом, чтобы правильно интерпретировать кривую перемен, имейте в виду, что она не учитывает хроническую или острую усталость от перемен и движение по этой кривой во всех случаях одинаково. Однако, если люди физически и эмоционально истощены, они реагируют совсем не так, как работники, не знающие усталости. Занимаясь исследованием биологии труда, я обнаружила, что нейробиология проливает свет на понимание перемен и, что еще важнее, может помочь людям более эффективно справляться с ними.

Ваш персональный практикум

Давайте используем материал этого раздела применительно к вашему опыту. Я рекомендую сначала поразмыслить над теми переменами, которые уже завершились, а затем присмотреться к тому, что вам еще предстоит. Подумайте над следующими вопросами:

• Как вы оценили бы уровень разрушительной силы и продолжительность адаптации? Какой квадрант наилучшим образом описывает эти перемены?

• Какова ваша мотивация по отношению к переменам? Вы хотели их, вы их выбирали? Какая из фигурок наилучшим образом олицетворяет вашу мотивацию (бегущий, идущий, волочащий ноги или сопротивляющийся)?

• Насколько кривая перемен соответствует вашему опыту? Как в вашем случае выглядят различные стадии?

• Какой была ваша пропускная способность перемен в то время, когда вы их переживали? У вас оставалось достаточно места, чтобы приспособиться к ним, или вы ощущали переполнение?

• Вы ощущали какую-либо усталость от перемен? Если да, то какие именно симптомы проявлялись?