Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

И наконец, кривая перемен не учитывает индивидуальную пропускную способность человека по отношению к переменам. У каждого из нас свои границы возможного, у каждого свой порог чувствительности, позволяющий выдерживать перемены и продолжать нормально функционировать. Если вы только что родили ребенка, вряд ли в этот период времени найдется место для каких-то еще новых перемен в вашей жизни. Если вы только что поменяли место работы, это, наверное, не самое лучшее время, чтобы заниматься ремонтом кухни.

Подобное случилось со мной: компания, в которой я работала, была приобретена тогда, когда я занималась ремонтом кухни и одновременно ухаживала за больной матерью. Если бы генеральный директор LinkedIn Джефф Винер позвонил мне и спросил, подходящее ли это для меня время, я сказала бы ему, что предпочла бы подождать несколько месяцев. Моя личная пропускная способность перемен уже исчерпана, спасибо, больше не надо.

Но этого не случилось, и мне пришлось справляться с таким количеством перемен, которое не укладывалось ни в какие рамки. Для меня это был очень трудный период как в физическом, так и в эмоциональном смысле.

В моем примере приобретение компании, ремонт кухни и мамино здоровье — все это были перемены, которые имели высокий уровень разрушительной силы и требовали длительной адаптации. Но личную пропускную способность можно легко заполнить множеством мелких перемен. Сколько должно быть желтых перемен, чтобы сказать, что их слишком много? И что случится, если вы добавите к этому красные или оранжевые перемены?

Помимо личной пропускной способности у каждого есть свой особый стиль — индивидуальная манера переживания перемен. Согласно исследованиям Криса Мусселвайта, реакции людей можно обозначить точкой на шкале, демонстрирующей ваше отношение к переменам в целом.

Шкала стилей перемен

На одном конце спектра мы видим консерваторов, которые осторожно относятся к переменам и имеют свойство сопротивляться неизвестности. Перед лицом перемен им нужно много информации и времени, но при этом они стабильны, надежны и последовательны. Серьезным глубинным сдвигам консерваторы предпочитают постепенные перемены и преобразования, сохраняющие существующую структуру. Они задают хорошие вопросы и удерживают людей от импульсивных решений, планируя перемены так, чтобы они обеспечили как можно более мягкий психологический переход.

На другом конце спектра новаторы, которые любят риск и комфортно чувствуют себя в условиях перемен. Будучи людьми творчески мыслящими, они часто предлагают перемены просто по прихоти: «А давайте так попробуем». Новаторы играют роль визионеров и часто придумывают новые способы ведения дел. Однако им часто нужна интеллектуальная поддержка, когда дело доходит до реализации идей. Они предпочитают, чтобы перемены были быстрыми и радикальными, ломающими существующую структуру.

В середине мы видим прагматиков, которые принимают перемены, поскольку считают их абсолютно необходимыми. Они практичны и разумны, но не всегда до конца преданы переменам. Располагаясь между консерваторами и новаторами, прагматики часто играют роль посредников между этими двумя группами, обеспечивая сотрудничество и общение. Они желают, чтобы перемены служили определенной цели и принимают необходимость изменения существующих структур.

В большинстве организаций мы можем наблюдать сочетание названных типов, и это касается даже быстро растущих IT-стартапов, где более высокий процент новаторов. (Если хотите узнать больше подробностей об определении стиля перемен по Мусселвайту, обратитесь на сайт DiscoveryLearning.com.)

Каждый человек по-своему переживает перемены. Разве у новаторов внутренний психологический переход будет таким же, как у консерваторов? И я наблюдаю эту разницу в своей работе.

Все эти вопросы сошлись воедино, когда я консультировала руководителей онлайнового туристического агентства. Руководство хотело упростить практику рекрутинга, так чтобы все сто рекрутеров использовали одинаковые стратегии и процедуры. Вице-президент, занимающийся вопросами рекрутинга, разработал план перехода всех рекрутеров на общую модель поведения. План был хорошо разработан, и компания вложила 100 000 долларов в этот процесс и сопутствующий тренинг. Когда началась реализация этой реформы, рекрутеры испытывали типичные эмоции перехода. Они принимали новые процедуры и приспосабливались к ним, однако директор по кадрам более осторожно относился к переменам и пришел в замешательство, когда услышал жалобы.

Как ни объяснял ему вице-президент, что это нормальная часть процесса, недовольство директора по кадрам только усиливалось с каждой новой жалобой. Очень скоро 90 % рекрутеров сумели перестроиться и прекрасно справлялись, но одна небольшая группа, в которую входило менее десяти человек, продолжала упорствовать. Они регулярно жаловались директору по кадрам, который сам настороженно относился к переменам и ничего не понимал в особенностях эмоционального перехода, а потому придавал этим жалобам слишком большое значение. Закончилось тем, что директор по кадрам отказался от этой инициативы, сказав, что она не работает. Это не только стоило компании денег и времени, но и подорвало ее конкурентное преимущество.

Новой тенденцией в современных организациях является усталость от перемен. Речь идет о физической и психологической усталости, которая ассоциируется с переменами, происходящими в организации. Усталость возникает тогда, когда люди не поспевают за темпами или масштабами изменений. Если речь идет о небольших инициативах, то физические и психологические усилия могут быть слабыми. Но, когда изменения начинают накладываться друг на друга, человеку очень трудно справиться с ними.

Каковы же признаки усталости от перемен на рабочих местах? И у рядовых сотрудников, и у высшего руководства вы можете заметить такие симптомы, как активная невовлеченность, эмоциональное истощение, абсентеизм, чувство растерянности, конфликты, цинизм. Наблюдается также снижение производительности труда, причем даже у лучших работников.

Симптомы усталости от перемен

Согласно исследованиям доктора Дженет Фитцелл, усталость от перемен возникает тогда, когда люди бессильны остановить бесконечные перемены. Служащим кажется, что их работа «стала одним сплошным потоком перемен», им все больше времени приходится тратить на реагирование на перемены вместо того, чтобы заниматься непосредственно своей работой.