Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

С эволюционной точки зрения мы являемся потомками тех древних людей, которые были более восприимчивы к переменам и осторожны в своей реакции на них. Юмористическое отражение этого природного программирования можно увидеть в мультфильме «Семейка Крудс». Николас Кейдж озвучивал там патриарха, чей девиз: «Бойся всегда», и благодаря этому девизу семья выживает, в то время как все соседи погибают.

В современном мире наши сенсорные нервы постоянно сканируют окружающий мир, и, если все происходит так, как ожидается, мы чувствуем себя спокойно. Но, когда грядут перемены, мы запрограммированы на то, чтобы встревожиться и предполагать худшее, пока не будет доказано обратное.

Более того, наша потребность в выживании настолько сильна, что другие люди, испытывающие страх, очень легко могут влиять на нас, подобно тому как страх Цыпленка Цыпы убедил Курицу и Утку в том, что небо падает. Когда они спрашивают его, откуда он это знает, Цыпа отвечает: «Оно упало мне на голову», и этого объяснения оказывается достаточно, чтобы их мозжечковые миндалины возбудились, а они сами присоединились к общей истерии.

Я наблюдала все это во многих организациях. Один или два человека способны повлиять на остальных, распространяя мрачные прогнозы и внушая страх. Руководители подразделений часто удивляются тому, как легко и быстро распространяются эти панические настроения.

Вот почему так важно оценивать потенциальную разрушительную силу перемен и возможные реакции людей с учетом того, хотят ли они этих перемен и выбирают ли они их сами. Если в настроенном на перемены коллективе есть хотя бы парочка сопротивляющихся, которая пользуется уважением, она способна оказать воздействие на остальных.

Важно также, чтобы руководители были откровенными со своими подчиненными и делились всей информацией по мере ее поступления. Психологам давно известно, что в отсутствие информации мозг сам заполняет пустоты, но не лишь бы как, а наихудшим из возможных сценариев. Так утверждает психолог Дженис Рудестам.

Именно таким образом в организации стремительно распространяются слухи о грядущих бюджетных сокращениях и массовых увольнениях. Служащие обычно начинают заполнять информационные пробелы самыми ужасными предположениями, и это часть нашего биологического программирования: у нас больше шансов выжить, если мы готовимся к худшему. Если люди начинают тревожиться о вещах, которые на самом деле являются лишь плодом их фантазии, не надо их за это осуждать, потому что такова человеческая природа. Изменить свою точку зрения они могут только в том случае, если получат необходимую информацию от тех людей, которым доверяют.

Руководители предприятий и менеджеры могут решить эту проблему, если будут четко и последовательно объяснять своим подчиненным все «почему» и «как» планируемых преобразований. Подробнее поговорим об этом в следующих главах, а пока ограничимся пониманием того, что страх и тревога занимают важное место в процессах перемен. Такова уж наша биология.

Мозжечковая миндалина отвечает за первую половину кривой перемен. Бурлят негативные эмоции, и люди теряют способность к логическому анализу и самосознанию, что лишает их возможности принимать разумные решения. Впрочем, большинство из нас научилось усмирять первобытную реакцию «бей, беги или замри», вызываемую мозжечковой миндалиной. В современном обществе рукопашные бои заменяются критикой, высокомерными замечаниями, сарказмом. Мы дразним или стыдим друг друга, и даже агрессивное поведение чаще всего ограничивается повышением голоса, ударом кулака по столу или хлопаньем дверью.

Мы замыкаемся в себе, уходим в оборону, оправдываемся, извиняемся или обвиняем. Все это делается с той целью, чтобы внимание переключилось с нас на кого-то другого.

Когда люди, оказавшись в тревожных условиях перемен, начинают критиковать и винить друг друга, создается напряженная и даже враждебная атмосфера в коллективе. Если люди напряжены и движимы страхом, отношения очень быстро накаляются. Не удивительно, что руководители при этом наблюдают значительный спад производительности труда и морального духа в коллективе!

Как и во всех детских сказках, в этой истории тоже есть мораль. Когда Цыпленок, Курица и Утка натыкаются на Лису, она понимает, что они сильно взволнованы. Увидев в этом благоприятную возможность для себя и пользуясь их эмоциональным состоянием, она предлагает свою «помощь» и приводит их в свою нору, откуда им уже не суждено выйти.

Эта сказка очень точно описывает, как тревога и страх дезориентируют нас, в результате чего мы с большой вероятностью принимаем неразумные решения. Конечно, вряд ли мы станем чьей-то добычей, но потеря самосознания и способности к логическому анализу приводит к тому, что мы становимся уязвимыми, в большей мере подвержены травмам, несчастным случаям; снижаются эффективность и качество профессиональной деятельности.

История Цыпленка

Цыпленок любит гулять в лесу. Ему нравится смотреть на деревья. Он любит нюхать цветы, слушать пение птиц.

Однажды во время прогулки с дерева падает желудь и ударяет его по макушке.

— Ой, небо падает! Побегу и расскажу об этом Льву, — говорит Цыпленок.

Он бежит, бежит и встречает Курицу.

— Куда ты бежишь? — спрашивает Курица.

— Ой, соседка-наседка, небо падает, и я бегу ко Льву, чтобы рассказать ему об этом.

— Откуда ты это знаешь? — спрашивает Курица.

— Оно ударило меня по голове, вот откуда я знаю, — отвечает Цыпленок.

— Я побегу с тобой, — говорит Курица. — Бежим, бежим!

И вот они вдвоем бегут, бегут и встречают Утку.

— Небо падает, — говорит Курица. — Мы бежим рассказать об этом Льву.

— Откуда вы знаете? — спрашивает Утка.

— Оно ударило Цыпленка по голове, — говорит Курица.

— Можно мне с вами? — спрашивает Утка.

— Побежали, — говорит Курица.

Вот они бегут втроем и встречают Лису.

— Куда вы бежите? — спрашивает Лиса.

— Небо падает, и мы бежим рассказать об этом Льву, — отвечает Утка.

— А вы знаете, где он живет? — спрашивает Лиса.

— Я не знаю, — говорит Цыпленок.

— И я не знаю, — говорит Курица.

— И я не знаю, — говорит Утка.

— А я знаю, — говорит Лиса. — Я покажу вам путь.

Прибежали они к лисьему логову и остановились.

— Заходите внутрь, — говорит Лиса.

Зашли они внутрь и уже никогда оттуда не вышли.

Чтобы успешно проводить преобразования, нужно быть готовыми к этой реакции страха. Когда руководители и менеджеры готовы к такому эффекту, порождаемому функцией мозжечковой миндалины, у них больше шансов помочь подчиненным дойти до конца по кривой перемен и успешно завершить преобразования.