Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

Когда в организации происходят преобразования, часто вместе с физической средой меняется и социальная среда. Работники бессознательно пересматривают и корректируют свои социальные карты, когда к ним приходит новый менеджер или когда меняются коллеги и члены команды. Если им приходится браться за новую работу или перебазироваться, создаются совершенно новые социальные карты отношений со всеми сотрудниками и коллегами, с которыми приходится взаимодействовать. Вот почему так важен опыт найма и первого знакомства с новым местом работы. Мы начинаем формировать наши новые социальные карты еще тогда, когда подаем заявление и проходим собеседование, и отношение к тем людям, с которыми нам приходится иметь дело, в значительной степени влияет на наше решение согласиться или нет на предлагаемую работу. Один из IT-гигантов Кремниевой долины потерял таким образом очень много кандидатов, которые ушли к конкурентам. Более глубокий анализ показал, что многие из менеджеров, занимавшихся рекрутингом, придерживались во время интервью философии «испытания огнем», тогда как отношение конкурентов к кандидатам было в духе «добро пожаловать в нашу семью».

Наши социальные связи имеют большое значение, потому что мы от природы стремимся к безопасности и принадлежности к определенному социуму. В процессе перемен люди боятся потерять эти связи. Мы тратим уйму времени на развитие и расширение наших профессиональных и социальных отношений, укрепление доверия. Когда же ситуация меняется, результаты всех этих усилий аннулируются, и нам приходится начинать все с начала.

Что ж, наш мозг для того и создан. Мы снова начинаем формировать социальные карты и снова выстраиваем доверительные отношения. Это требует времени и энергии, отсюда усталость от перемен. Если работники переживают целый ряд преобразований за короткий период времени (например, им несколько раз приходится переходить с места на место), истощение и усталость могут стать хроническими, работник теряет мотивацию и переходит в разряд активно невовлеченных.

Очень важно, чтобы руководители принимали во внимание фактор изменения социальной среды, когда инициируют преобразования. Под действием перемен энторинальная кора, имей она голос, сказала бы: «Я заблудилась!»

Еще одна структура мозга, участвующая во всех переменах, которые мы переживаем, — базальные ганглии, помогающие нам довести до автоматизма привычные действия. Полезность базальных ганглий невозможно переоценить. Когда вы учитесь чему-то новому, например пользоваться смартфоном или какой-то программой, именно благодаря базальным ганглиям то, что поначалу кажется трудным и требующим постоянной концентрации, превращается в легкое занятие, которое выполняешь не задумываясь.

ПривычкиБазальные ганглииПовторяющееся поведение > привычкиЭкономия энергии

Базальные ганглии и привычки

Вспомните те времена, когда вы учились водить машину или ездить на велосипеде, что-то готовить или выпекать, оплачивать счета или управлять своими финансами. Все эти действия требовали максимальной сосредоточенности, но в результате многочисленных повторений вы уже выполняете их автоматически.

Примеры такого рода привычек в профессиональной сфере — это то, как вы распоряжаетесь своим временем, готовитесь к совещанию, справляетесь со своими обязанностями и руководите другими людьми.

Сотрудники кафедры неврологических и когнитивных наук Массачусетского технологического института выявили, что функция базальных ганглий заключается в экономии мозговой энергии. Затраты этой энергии ученые измеряют по количеству глюкозы, используемой мозгом. Многочисленные исследования показывают, что чем чаще мы выполняем какие-то действия, тем меньше мозговой энергии на это расходуется, и происходит это благодаря базальным ганглиям.

Задумайтесь над тем, как вы в настоящее время регистрируетесь в компьютерной сети или добираетесь до работы. Первое время вам приходилось сосредоточиваться на этом, но, превращая повторяющееся действие в привычку, базальные ганглии освобождают наш мозг от излишней концентрации внимания, и мы можем тратить ментальную энергию на другие важные задачи.

Повторяющиеся действия входят в привычку благодаря формированию «петли привычки», состоящей из трех частей: сигнала, действия и награды.

• Сигнал. Например, когда вы садитесь за руль автомобиля, это сигнал, или триггер, побуждающий вас выполнять определенный комплекс действий, связанных с вождением автомобиля, а когда заходите в кухню вечером, это сигнал к тому, чтобы начать готовить ужин.

• Действие. Речь идет о самих действиях, которые вы выполняете, когда ведете машину или готовите ужин: смотрите в зеркала, поворачиваете руль, нажимаете на тормоз или — во втором случае — режете лук, ставите на плиту сковороду, включаете газ.

• Награда. Это то, что вы получаете, выполнив все действия. В примере с вождением наградой является прибытие в пункт назначения, а в примере с готовкой — вкусный и питательный ужин.

Ученые обнаружили, что награда наиболее эффективна в том случае, если вы получаете ее сразу после завершения действий, как это происходит с вождением или приготовлением пищи. Чем дольше нам приходится ждать награды, тем менее эффективна вся эта система. Вот почему многим людям так трудно дается снижение веса, переход на здоровое питание или отказ от курения. Награды в виде крепких мышц, стройной фигуры или снижения кровяного давления — в отдаленном будущем, и достигаются они лишь постепенными и зачастую невидимыми шажками. Это не очень заманчиво, особенно если принять во внимание, что здоровое питание или спортивные тренировки с присущими им тяготами поначалу могут восприниматься мозгом, скорее, как наказание.

Еще одна интересная особенность наград в том, что они нужны не всегда, а лишь до той поры, пока не выработается привычка. Чарлз Дахигг в своей книге «Сила привычки» рассказывает об одном эксперименте с группой людей, которые хотели больше заниматься спортом. Их разделили на две группы, и в обеих группах были одинаковые сигнал (пробуждение) и действие (отправляться на пробежку). Однако члены группы А по возвращении получали в награду маленький кусочек шоколада до той поры, пока не сформировалась привычка. Результаты были показательны. В группе А привычка сформировалась и продержалась гораздо дольше, чем у членов группы Б.

Это приводит меня к мысли о том, как редко мы хвалим или поощряем людей на работе. Конечно, вы можете проводить ежегодные аттестации, но это, скорее всего, будет некая смесь похвал и критики, и даже поощрение в виде денежной премии все-таки удалено от момента завершения действий, чтобы мозг увидел в этом какую-то значимую связь.