Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

В современном мире поводок эпиталамуса по-прежнему помогает нам повторять успешные действия (например, возвращаться в ресторан, где нас вкусно покормили), применять к новой работе подходы, которые оказались удачными в прошлый раз.

Ученые также обнаружили, что поводок эпиталамуса гиперактивен у людей с сильно выраженной депрессией, в результате которой резко ограничивается выделение дофамина и серотонина, так что они все время чувствуют себя плохо. Кроме того, хабенула играет исключительно важную роль в регулировании сна, в частности воздействует на циркадные ритмы и фазу быстрого сна.

Однако хабенула не только помогает нам повторять действия, которые приносят награду. Она также помогает нам избегать наказания. По словам доктора Окихиде Хикосако из лаборатории сенсомоторных исследований при Национальных институтах здравоохранения, «невозможность получить награду разочаровывает и расхолаживает, но быть наказанным еще хуже». Исследования показали, что поводок эпиталамуса очень активен тогда, когда нам приходится решать задачи, подобные тем, за которые нас наказывали. Более того, это подавляет не только нашу мотивацию, но также сдерживает наши физические действия. Иными словами, мы не хотим выполнять эти действия, но вынуждены силой заставлять свое тело выполнять их. Вам и без того не хочется что-то делать, но, даже если вам удается психологически переломить себя и взяться за дело, ваше тело отказывается подчиниться. Если вы когда-нибудь ловили себя на мысли «я просто не могу себя заставить сделать это», вероятно, вы как раз и попали в этот порочный круг.

Все это может усугубляться стрессом. Когда человек находится под действием продолжительного и не поддающегося контролю стресса, организм отвечает на это различными иммунными реакциями. Фактически тело пытается относиться к стрессу как к физической угрозе и реагирует на него как на бактериальную или вирусную инфекцию типа гриппа. Эта реакция включает в себя подавление мотивации и моторной активности. Иными словами, вы постоянно чувствуете усталость, упадок сил и отсутствие желания что-либо делать.

Когда мы физически больны, такая реакция помогает нам выздороветь. Организм «заставляет» нас отдыхать, экономить энергию, чтобы наша иммунная система могла справиться с источником болезни и вернуть нас в здоровое состояние. Однако в ситуации продолжительного стресса это порождает депрессию и вялость, которые могут продолжаться очень долго.

Когда стресс и естественная функция хабенулы помогать преодолевать неудачи действуют вместе, вы, сами того не желая, можете войти в состояние так называемой «заученной беспомощности». Эта концепция была впервые разработана психологом Мартином Селигманом, и на ней основывается целое движение позитивной психологии. Селигман проводил эксперименты с собаками: услышав звонок, они получали слабый удар током как форму наказания. Когда условный рефлекс выработался, собак поместили в комнату, где они могли свободно избегать контакта с источником тока. Угадайте, что произошло? Собаки просто лежали и терпели удары током, даже не пытаясь их избежать.

Эксперименты Селигмана и многочисленные последующие исследования показали, что при наличии достаточно большого негативного опыта мы приучаемся ожидать неудачи и просто сдаемся, даже когда ситуация меняется! Иными словами, мы достигаем такой стадии, что просто не можем мотивировать себя эмоционально или физически на дальнейшие попытки что-либо изменить.

Многие психологи считают, что «заученная беспомощность» проявляет себя в разных ситуациях: когда люди подвергаются насилию, но не могут ничего с этим поделать; когда учащиеся никак не могут усвоить какой-то предмет, например математику; когда люди, испытывающие проблемы со здоровьем, продолжают придерживаться вредных привычек.

В состоянии «заученной беспомощности» могут оказываться как отдельные сотрудники, так и целые коллективы. Если достаточно долго условия остаются неблагоприятными, изменения ситуации может оказаться недостаточно, чтобы вывести людей из этого состояния. Я видела много подобных примеров: после того как проблема вроде бы решена (например, плохой руководитель заменен или команда получает недостающие ресурсы), положение дел не улучшается, и это вызывает у руководителей недоумение и растерянность.

В организациях функция хабенулы проявляется во время аттестации сотрудников. Доктор Маркус Ульшпергер и доктор Ив фон Крамон из Института когнитивных наук и неврологии имени Макса Планка использовали МРТ для наблюдения за мозговой активностью людей, получающих отзывы коллег и начальства (фидбек) во время аттестации. Когда люди слышали негативные отзывы о себе (форма наказания), их хабенулы активизировались, приводя людей в состояние уныния.

Не удивительно, что служащие и менеджеры так боятся ежегодных аттестаций. Сам процесс обратной связи, который вроде бы призван помочь людям стать лучше, ассоциируется с негативными ощущениями. Известно, что эти аттестации запускают также и реакцию мозжечковой миндалины, вселяя в людей страх. А ведь хотели как лучше…

Неудачи и перемены

В условиях перемен поводок эпиталамуса активизируется: создается множество вариантов потерпеть неудачу. Давайте вспомним все потенциальные неудачи для служащих:

• невыполнение этапов или сроков в плане перемен;

• кадровые перемещения, негативно отражающиеся на межличностных отношениях;

• чувство усталости, приводящее к ошибкам в выполнении повседневных задач;

• эмоциональная реакция, негативно воспринимаемая окружающими;

• неспособность достаточно быстро сформировать новые привычки поведения;

• потеря работы из-за того, что человек оказывается лишним или не справляется с новыми обязанностями.

Для руководителей и менеджеров представленный выше список дополняется такими проблемами и неудачами, как:

• запуск ненужных реформ;

• ошибки в расчетах издержек или полезных эффектов преобразований;

• разработка неэффективного плана реформ;

• неспособность внятно донести план реформ до коллег и подчиненных;

• просчеты в оценке способности подчиненных справиться с переменами;

• запуск слишком большого количества реформ одновременно;

• выделение недостаточного времени для подчиненных, чтобы выполнить план перемен и пройти всю кривую перемен;

• неготовность к эмоциональным проявлениям кривой перемен;

• отсутствие необходимых действий в поддержку преобразований;

• отсутствие обучения нужным правилам поведения;

• отсутствие поощрений, которые мотивировали бы новое поведение и привычки.