Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

1. Долгий затяжной подъем

Этот самый тяжелый маршрут наиболее точно описывает первоначальную кривую перемен с точки зрения отображения эмоций работника. Он соответствует переменам из красной зоны, которым свойственна высокая разрушительная сила и долгая адаптация.

Поскольку эти изменения весьма разрушительны, они вызовут больше сопротивления. Вы увидите полный спектр сложных эмоций плюс внимание к прошлому и потенциальным потерям на начальном этапе. На вершине горы мы имеем дело со смирением в широком смысле: люди либо покидают компанию, либо покоряются переменам, либо перемены отменяются руководством. Если продолжать аналогию с вершиной горы, путешественников снимают оттуда вертолетом, или они опускаются по канатной дороге.

Как только в сознании людей происходит поворот от прошлого к будущему и от потенциальных потерь к потенциальным приобретениям, эмоции становятся позитивнее. Начинается спуск, при котором вы набираете скорость, причем для движения требуется все меньше усилий.

Долгий затяжной подъем

2. Быстрое восхождение на крутую горку

Такого рода перемены также имеют высокий уровень разрушительной силы, но проходят достаточно быстро. Потребуется значительный рывок усилий и сосредоточенности, что вызовет большее сопротивление, особенно если работники уже и без того заняты.

Скорость прохождения маршрута означает, что вы переживаете всплеск эмоций, включающих в себя негодование, потрясение и раздражение. Высокая скорость означает, что вы можете быстрее добраться до пика смирения и признания.

На обратной стороне горы работники с большой вероятностью продолжают испытывать некоторое замешательство, которое к концу спуска сменится облегчением.

Быстрое восхождение на крутую горку

3. Долгий пологий маршрут

Эти перемены не создают больших разрушений, но длятся достаточно долго, поэтому требуют выносливости. Поскольку масштаб разрушений невелик, работники переживают гораздо меньше негативных эмоций, причем хуже всего воспринимается сама продолжительность перемен. Из-за того что преобразования длятся слишком долго, работники фокусируют внимание на прошлом и на потенциальных потерях, но постепенно их взор обращается в будущее.

Замечу, что в этой модели появляется скука — новая эмоция, которую тоже нужно принимать во внимание, поскольку она неизбежна при продолжительных переменах. В конце пути работники, вероятнее всего, испытывают нетерпение и облегчение.

Долгий пологий маршрут

4. Бугорок на дороге

Поскольку он не создает никаких разрушений и преодолевается очень быстро, эта траектория перемен не порождает никаких эмоциональных проблем и вопрос фокусировки на прошлом (и потерях) или будущем (и приобретениях) вообще не поднимается. Эти преобразования остаются практически незаметными в общем порядке вещей, если только на них не накладываются какие-либо другие перемены.

Бугорок на дороге

Благодаря тому что модель Change Quest можно регулировать в плане уровня разрушительной силы и степени адаптации, мы можем проводить различия между разными типами перемен и при этом получать более четкую картину того, как будет выглядеть маршрут перемен. Из этого можно сделать полезные выводы в отношении тех навыков, которые понадобятся руководителям и менеджерам, чтобы помочь своим подчиненным благополучно пройти этот путь.

Данная модель перемен фактически является интерактивным инструментом, с помощью которого вы можете анализировать и прогнозировать ход перемен. Увидеть это в действии можно, посетив сайт www.Training.BrittAndreatta.com.

Модель Change Quest позволяет нам различать роли и опыт всех тех, кто вовлечен в процесс перемен. Мы можем воспринимать работников как путешественников, которым нужно пройти путь перемен, тогда как другие участники разрабатывают план этого процесса и руководят им.

Работники: путешественники

Работники играют ключевую роль в том, как разворачиваются начатые преобразования. Они являются путешественниками на пути перемен, и именно им предстоит осуществить перемены и жить в соответствии с ними.

Как уже было сказано в главе 3, наличие или отсутствие осознанного выбора и желания оказывает важное влияние на мотивацию работника. Это можно уподобить готовности предпринять требуемые усилия и способности создавать и поддерживать движущую силу.

Если работники хотят перемен и выбирают их, вы имеете дело с группой людей, которые исполнены воодушевления и готовы идти вперед по пути перемен. Они будут прикладывать все необходимые усилия и даже с энтузиазмом забегать вперед. Это не значит, что перемены будут менее разрушительными или что они будут осуществляться быстрее, но мотивация и движущая сила путешественников будут постоянно поддерживаться. Сравните это с группой работников, не желающих перемен, которые были им навязаны. У них будет низкий уровень мотивации и движущей силы, и они, вероятнее всего, будут сопротивляться переменам.

Управление этими двумя группами потребует совершенно иных стратегий и навыков. Модель Change Quest позволяет оценить уровень мотивации работников, который мы будем изображать с помощью следующих четырех символов:

• Бегущий: желает и выбирает перемены (торжествует победу);

• Идущий: желает перемен, но не выбирал их (пользуется благоприятной возможностью);

• Плетущийся: не желает перемен, но выбрал их (терпит/ принимает ситуацию);

• Сопротивляющийся: не желает перемен и не выбирал их (упирается ногами).

Четыре типа путешественников на пути перемен

Оценка мотивации и движущей силы работников очень важна, потому что от нее зависит, как лидеры будут руководить всем процессом перемен, начиная с объяснения своим подчиненным всего пути, который им придется пройти.

Вам нужно определить, к какому из четырех типов относятся ваши подчиненные — участники процесса преобразований. Может оказаться так, что все работники относятся к одному и тому же типу, например к типу «пользующихся благоприятной возможностью». У вас может быть и смешанная группа, где 50 % плетущихся, которые «терпят/принимают ситуацию», и 50 % сопротивляющихся, которые «упираются ногами».