Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

Суть в том, что, хотя эти перемены призваны способствовать развитию бизнеса, неудачный выбор времени их осуществления может создавать целую цепочку проблем, могущих вредить тем целям, которых предприятие стремится достичь. Все мы бывали свидетелями того, как самые лучшие намерения оборачивались плохими результатами. Например, отдел кадров планирует переподготовку сотрудников в то время, когда у отдела продаж горит годовой план, или информационный отдел меняет программное обеспечение за неделю до выхода на рынок нового важного продукта.

Вот почему я рекомендую организации назначать человека, исполняющего роль, аналогичную роли авиадиспетчера, который следит за тем, чтобы самолеты в аэропортах не сталкивались друг с другом. Если есть специальный человек, следящий за планируемыми преобразованиями и учитывающий возможные проблемы и последствия, это может уберечь вас от ненужных неприятностей. Такой человек должен иметь доступ ко всей необходимой информации. Например, у вас уже запланировано назначение менеджеров. А что, если построить процесс так, чтобы поднимался своего рода предупреждающий красный флажок, когда у человека или команды за короткий период времени дважды меняется менеджер? Если вы отслеживаете, в каком месте работает каждый сотрудник, система может предупреждать о слишком частых перемещениях рабочих мест. В общем, идею вы поняли.

Мониторинг происходящих перемен и их иллюстрация позволяют вносить необходимые коррективы, направленные на решение многих проблем. Например, в каких-то случаях отличным решением может быть объединение двух реформ в одну. Иногда бывает полезно отсрочить перемены, сдвинуть их на несколько недель.

Это можно уподобить слежению за погодой и созданию системы раннего оповещения. Диспетчер перемен может стать заметной фигурой в любой организации, потому что он помогает выявлять потенциальные проблемы и делает все возможное, чтобы работники и руководители были подготовлены к тому, что их ждет.

Ваш персональный практикум

Попробуйте применить нижеследующие идеи к тем переменам, которые предстоят вам в ближайшие 12 месяцев.

• Нанесите их на временную шкалу. Какого типа маршруты наилучшим образом олицетворяют каждую из тех реформ, которые вам предстоит пройти? Это бугорок на дороге, долгий пологий маршрут, быстрое восхождение на крутую горку или долгий затяжной подъем?

• Теперь проанализируйте свою мотивацию в отношении каждой из ожидаемых реформ и определите, какая из фигурок соответствует вам, вашему желанию и выбору. Вы бежите навстречу изменениям, идете, плететесь или сопротивляетесь?

• Определите, кто исполняет основные роли в каждом из этих путешествий. Кто планирует каждую экспедицию? Кто исполняет роль организаторов? Кто будет вашим проводником? И кто будет путешествовать рядом с вами?

На протяжении своей профессиональной жизни вы будете оказываться в роли путешественников много раз. Нам всем случается переживать перемены, многие из которых не мы выбирали и многие из которых нам не желанны. Даже самые высокопоставленные руководители вынуждены реагировать на запросы акционеров и требования рынка, не говоря уже о вмешательстве регулирующих органов и климатических изменениях.

Но у каждого путешественника есть возможность не просто терпеть перемены, а процветать благодаря им, даже если речь идет о трудных реформах, которые навязываются вам, несмотря на ваши протесты. Давайте посмотрим, как сделать, чтобы любой путь перемен вы преодолевали с легкостью.

Оцените ситуацию

Первым делом вам нужно разобраться в ситуации. Не пожалейте времени на то, чтобы оценить существующее положение вещей — так вы будете лучше подготовлены ко многим переменам.

1. Подумайте над тем, какого рода перемены вас ждут. Насколько разрушительными они будут? Повлияют ли они на то, как и где вы будете работать? Повлияют ли они на команду, в которой вы будете работать, и на вашу сеть связей (ваши контакты)? Потребуются ли вам новые умения и навыки? Придется ли вам отказываться от укоренившихся привычек? Эта информация поможет вам отрегулировать вертикальную ось на пути перемен (насколько высокий пик вам предстоит преодолеть). Подумайте также над тем, сколько времени может занять процесс адаптации к переменам (не просто преодолеть верхушку горы перемен, а полностью завершить путь, добравшись до нового нормального состояния). Это время исчисляется неделями? Месяцами? Может быть, даже годами?

2. Увеличьте свои оценки как минимум на 50 %. Я не шучу. Дайте себе приличный запас прочности, потому что даже ваши руководители не могут точно предсказать, как будут происходить перемены. Если ваши оценки окажутся несколько завышенными, это не так страшно, как если бы вы недооценили масштабы перемен. Бывает, что преобразования в организациях требуют вдвое, а то и втрое больше ресурсов и времени, чем первоначально ожидалось. Если вы обеспечите запас прочности, эдакую «подушку безопасности», тогда это вам не грозит. Кстати, к ремонту кухни это тоже относится. Просто к слову…

3. Глядя на скорректированную оценку разрушений и адаптации, определите, к какой из четырех категорий относятся те перемены, которых вы ждете: долгий затяжной подъем (красная зона), быстрое восхождение на крутую горку (оранжевая), долгий пологий маршрут (желтая) или бугорок на дороге (зеленая). Поскольку такое небольшое препятствие, как бугорок, едва ли станет для вас причиной бессонницы, далее я собираюсь сосредоточиться на трех других категориях.

4. Графически изобразите все те маршруты перемен, которые вам предстоит пройти в ближайшие 12 месяцев. Включите сюда перемены как в профессиональной, так и в личной жизни, поскольку их невозможно разъединить: у вас не два мозга и не два тела. Ваша пропускная способность касается всех перемен, поэтому их нужно изобразить на одной и той же шкале, чтобы иметь полное представление. Не забывайте отмечать на графике элементы «ритма бизнеса», такие как ежегодные аттестации и годовые отчеты, а также дни рождения, отпуска, время подачи налоговой декларации.