Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

К счастью, при правильной подготовке перемены вполне могут быть успешными. Рассмотрим превосходный пример от компании TMobile. Правление компании (разработчики экспедиции) хотело заявить о себе выдающимся обслуживанием покупателей и поставило перед собой цель создать такую корпоративную культуру, которая прививала бы нужные ценности и привычки работникам. Руководство планировало измерять свой успех количеством полученных премий имени Дж. Д. Пауэра. Перед компанией были поставлены две абсолютно четкие и прозрачные задачи: повышение уровня удовлетворенности покупателей и увеличение доходов.

Обеспечить осуществление этой инициативы были призваны организаторы маршрута. Отдел кадров координировал деятельность менеджеров, с тем чтобы хоть одна из поставленных ими ежеквартальных целей касалась удовлетворения покупателей.

Руководители ввели систему отчетности, требуя от каждого из высокопоставленных менеджеров проводить хотя бы две недели в году в колл-центре и еще две недели в центре розничной торговли.

Чтобы создать культуру поощрения, отдел маркетинга ввел в обращение синие фишки типа покерных, на которых с одной стороны было написано «№ 1», а с другой — «Клиент — главная причина». Чаши с этими фишками можно было видеть в каждом офисе. Служащие вручали друг другу эти фишки, признавая заслуги и достижения.

Отдел обучения и развития персонала разработал и внедрил курс переподготовки для проводников и путешественников, в центре внимания которого были фундаментальные ценности и нормы поведения, обеспечивавшие успех перемен. Каждый год сотрудники могли номинировать своих сослуживцев, которые были образцом для подражания, на премию PEAK. Ежегодно руководство выбирало 150 победителей, которые награждались поездкой на Гавайи по системе «все включено».

При таком хорошо продуманном и хорошо организованном плане не удивительно, что компания TMobile не только достигла своих целей, но и превзошла их.

В следующем разделе мы поговорим о других рекомендациях и стратегиях для руководителей и путешественников.

Как вы знаете, в современном обществе перемены постоянны и стремительны, и людям зачастую приходится одновременно переживать несколько процессов перемен. Мы можем использовать модель Change Quest также для иллюстрации такой ситуации. По горизонтальной оси откладывается время, разбиваемое на кварталы, и вы можете графически изображать те преобразования, с которыми приходится иметь дело вашей команде на протяжении этого времени. Это позволяет вам определять возможные проблемные зоны.

Несколько маршрутов перемен для одной команды в течение года

В представленном выше примере начало третьего квартала обещает быть чрезвычайно напряженным временем для этой команды. К тому времени они преодолеют крутую горку, пройдут полпути по долгому пологому маршруту, перейдут бугорок на дороге, который на тот момент может показаться не таким уж незначительным, и начнется долгий затяжной подъем. Через несколько недель к этому добавятся еще два бугорка и еще один долгий пологий маршрут, причем как раз в тот момент, когда накопится сопротивление на долгом затяжном подъеме. Это важная информация для руководителей и менеджеров, которую необходимо учитывать. Они теперь могут предвидеть, в какой момент их подчиненные могут совершенно выбиться из сил и у них начнут проявляться признаки стресса. Они также могут прогнозировать, когда в наибольшей степени потребуется руководящая и направляющая помощь с их стороны. Ясно, что им не следует планировать свой отпуск на август!

Я рекомендую руководителям включать в график маршрута запланированные аттестации и периоды авралов. Это может быть источником дополнительных идей, которые помогут привлечь больше ресурсов, включая расширение штата или административную поддержку.

Например, если компания обычно запускает массовое производство нового продукта в январе, то руководители могут предвидеть, что в то время, когда команда будет переживать долгий затяжной подъем и два долгих пологих маршрута, предстоит очень много работы. Если команда переживает усталость от перемен, а также высокий уровень разрушений и сопротивления, какой креативности можно ожидать от нее? Возможно, такого рода проблема и не возникнет, но о ней надо знать и при необходимости ее решать.

Эта модель может также использоваться для того, чтобы увидеть срез всей организации. Когда вы видите разные типы преобразований, происходящие в различных подразделениях, то можете своевременно выявить потенциальные проблемы во взаимоотношениях или сотрудничестве подразделений.

Таблица перемен в масштабе всей организации

Этот подход позволяет также определить предел пропускной способности. В представленном выше примере пропускная способность может быть превышена несколько раз в течение года. Это с большой вероятностью может произойти в январе или феврале, а также с апреля по август. Эти месяцы будут наиболее напряженными для команды. В то же время отдел маркетинга будет напряженно работать с июля по ноябрь, если планируемые перемены будут осуществляться так, как ожидается.

Когда команды достигают предела своей пропускной способности, высока вероятность проявления негативных эмоций, что может быть источником недоразумений и конфликтов. Если этим двум командам придется сотрудничать между собой в июле или августе, руководители обеих групп должны обеспечить максимум поддержки, а еще лучше заранее снять напряжение, чтобы было меньше проблем.

Диспетчер перемен

Это упражнение с наглядным иллюстрированием перемен обычно проливает свет на чрезвычайно важные вопросы. В большинстве случаев руководители с удивлением узнают, как много перемен происходит в их организации одновременно. Это особенно характерно для крупных организаций, где есть множество подразделений, в которых происходят разного рода преобразования.

Например, отдел хозяйственного обслуживания реализует программу перепланировки рабочего пространства, которая влияет на работу всей организации. Она (программа) может включать в себя переезд в новое здание, перестройку офисных помещений или даже освещение рабочих мест, замену столов.

Отдел кадров изменяет систему переподготовки и повышения квалификации сотрудников, а также, возможно, собирается пересмотреть процедуру аттестации или планирует реформу организационной структуры, в результате которой изменится иерархия менеджеров. IT-отдел может проводить обновление программного обеспечения, с помощью которого в организации ведется учет рабочего времени и отпусков, или переходит на новую систему оценки производительности труда. Финансовый отдел в это же самое время может заниматься изменением системы бухгалтерского учета или поощрения поставщиков. Отдел маркетинга может нацелиться на приобретение новой клиентуры, что естественным образом отразится на глобальных операциях, включая использование иностранной валюты. Этот список можно продолжать до бесконечности.