Дейл Карнеги - Как использовать перемены себе во благо [litres]

Сотрудники, работающие в традиционных организационных структурах, привыкли строить свою деятельность на основании указаний и распоряжений высшего руководства. На протяжении многих лет они были отстранены от процесса принятия решений. Поэтому теперь, когда их просят принять активное участие в этом процессе, они испытывают значительный дискомфорт.

Как часто им говорили раньше о том, что единственная причина, по которой руководящие работники получают более высокую заработную плату, – это их ответственность за принятие решений. И вот теперь рядовым членам команды предлагают принять на себя такую ответственность, но при этом их заработная плата почему-то остается прежней. Вполне логично, что они полагают, будто принятие решений не входит в их обязанности.

В большинстве компаний лидеры команд действительно получают большую заработную плату, чем остальные сотрудники, однако эту ситуацию можно использовать в качестве дополнительного стимула для других участников команды к их более активному участию в процессе принятия решений и дальнейшему продвижению по служебной лестнице.

Если хочешь построить корабль, то не собирай людей, чтобы они принесли лес, и не распределяй задания, а лучше пробуди в них тоску по бескрайней дали моря.

Еще одна причина, по которой работа команды терпит неудачу, – это отсутствие эффективной межличностной коммуникации между ее участниками. Мы говорим одно, а наш коллега по работе слышит совсем другое. Почему? Либо мы неправильно говорим, либо он не умеет правильно слушать. Как бы банально это ни звучало, однако слабые коммуникации в команде являются основным препятствием на пути к ее успеху.

Нам казалось, что мы четко и ясно изложили поставленные задачи. Но не успели мы уйти, как один сотрудник поворачивается к другому и просит того объяснить смысл услышанного. Почему? Возможно, в этом есть наша вина: мы могли неотчетливо говорить, либо использовать незнакомые для нашей целевой аудитории термины, либо наш язык жестов расходился со значением слов. Быть может, виноват сам сотрудник, который просто невнимательно слушал нас или несерьезно отнесся к ситуации.

Независимо от того, являемся ли мы лидером или участником команды, следует уметь находить подход к другим людям и правильно взаимодействовать с непосредственным окружением. Устанавливайте обратную связь, которая поможет вам определить, правильно ли сотрудники понимают ваши слова. Попросите их критически оценить ваши выступления на собраниях или в групповых дискуссиях. Если вам предстоит запланированное выступление или презентация, потренируйтесь перед зеркалом или запишите себя на видеокамеру.

Восприятие зависит от уровня и типа мышления человека. Если восприятие одной и той же ситуации лидером и членами команды не совпадает, они будут работать над разными задачами.

Компетентные лидеры являются хорошими тренерами. Менеджер может сказать людям, что и как необходимо сделать, но только хороший тренер способен мотивировать их на выполнение работы с максимальной отдачей. Менеджер в состоянии выявить проблемы, в то время как тренер помогает их решить. Многие руководители используют те или иные способы, чтобы увлечь людей за собой. Тренер вырабатывает у сотрудников такой уровень мотивации, что они сами стремятся достичь максимально возможных результатов в своей работе.

Некоторые люди являются прирожденными тренерами. Но большинство из нас могут научиться использовать в своей практической деятельности подходы, успешно применяемые как спортивными тренерами, так и тренерами рабочих команд.

Для создания эффективной команды необходимо наладить хорошие взаимоотношения с каждым ее участником. Постарайтесь узнать своих сотрудников как можно лучше. Используя технику тестирования, описанную в главе 2, определите их семейное положение, жизненные приоритеты и возможные проблемы. Кроме того, выясните, как им удавалось справляться с трудностями в школе, в личной жизни и на работе.

Джон Ралстон, тренер футбольной команды «NFL Denver Broncos», призывал свою команду тренеров поступать следующим образом: он просил их задавать по нескольку вопросов каждому игроку по пути на поле и обратно. Затем полученная информация обрабатывалась и использовалась для повышения уровня мотивации членов команды. В результате им удалось дважды завоевать кубок «Rose Bowl».

Тренеру часто приходится обучать участников команды подавлять свои страхи и вырабатывать уверенность в себе. Внушайте людям чувство значимости: постарайтесь как можно чаще отмечать их достижения и личный вклад в работу команды.

Грег, менеджер по продажам высшего звена, рассказал: «После телефонных переговоров с моими торговыми представителями я обычно прошу их назвать три положительных аспекта, которые они отметили при проведении переговоров, и один аспект, который можно было бы улучшить. Затем я предлагаю им продумать, какими способами можно еще больше усовершенствовать положительные стороны их деятельности и как исправить выявленный недостаток».

Консультант по вопросам управления одной фирмы помог провести собрание менеджеров, которые хотели добиться эффективной работы своей команды. Он изложил ситуацию следующим образом: «Мы выявили все причины, мешающие успешной командной работе, а затем приступили к анализу самых простых из них. Когда дело дошло до более серьезных проблем, мы решили создать комитет. Одного из самых активных противников принимаемых решений я попросил войти в состав данного комитета. Это было сделано не для того, чтобы превратить его из оппонента в сторонника. Просто наличие в коллективе человека с отличной от других точкой зрения давало возможность оценить ситуацию с разных сторон и найти наиболее оптимальное решение.

Лидеру команды время от времени приходится прибегать к использованию такого инструмента, как критика. Существуют различные способы его эффективного применения, и один из них – установить доверительные отношения со своими сотрудниками. Вспомните подобные ситуации из своей профессиональной деятельности и поговорите о том, как вам удалось их решить. Убедите собеседника в том, что, несмотря на допущенную им ошибку, его уважают и ценят.