Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Немцы ответили своей подборкой песен. Некоторые из них были похожи на английские, а гимны на латыни вообще совпадали. С точки зрения психологии они передавали смысл, который понимали обе стороны, – общий всплеск веры и идентичности.

Халс выбрался из траншеи и встретился со своим противником, немецким майором. Немцы помогли англичанам похоронить погибших, и немецкий командир передал Халсу медаль и несколько писем, принадлежавших английскому капитану, тело которого упало в немецкую траншею неделей раньше. В порыве чувств Халс снял с шеи шелковый шарф и протянул немцу. «Это было совершенно невероятно, – впоследствии писал он. – Если бы я увидел это в кино, то был бы готов поклясться, что все это выдумка!»

В нескольких милях от них, неподалеку от Плугстирского леса, капрал Джон Фергюсон сидел на корточках в своей траншее, пытаясь понять, что происходит. Впоследствии он писал:

Мы перекрикивались, пока Старый Фриц [немецкий офицер] не выбрался из траншеи, и я пошел ему навстречу в сопровождении трех товарищей из моего взвода… «Идите на свет!» – крикнул он, и когда мы приблизились, то увидели, что в руке у него лампа, которую он открывает и закрывает, указывая нам путь.

Мы пожали друг другу руки, пожелали счастливого Рождества и вскоре уже болтали, словно были знакомы много лет. Мы стояли перед их проволочными заграждениями, окруженные немцами, – мы с Фрицем беседовали, и Фриц время от времени переводил друзьям свои слова. Мы стояли в центре круга, словно уличные ораторы… Те, кто не знал чужого языка, объяснялись жестами, и все прекрасно понимали друг друга. Мы смеялись и болтали с людьми, которых всего лишь несколько часов назад пытались убить!

Халс и Фергюсон, подобно многим другим, были удивлены, хотя и не слишком сильно. К тому моменту, когда англичане и немцы решились на такой шаг, они на самом деле уже давно разговаривали друг с другом; обе стороны обрушивали друг на друга залпы сигналов принадлежности, которые активизировали их мозжечковые миндалины с помощью простого сообщения: мы одинаковые. Мы в безопасности. Я пройду полпути, если ты хочешь . Именно так они и сделали. [15] Последняя глава этой истории не столь вдохновляющая, но не менее информативная. Генералы обеих противоборствующих сторон, узнав о перемирии, довольно легко положили ему конец. Они приказали провести рейды, сменили войска на передовой, чтобы прекратить братание, и быстро уничтожили фундамент принадлежности, который строился с таким трудом. На следующее Рождество на фронте шли обычные бои.

Если вы хотите изучить обстановку, прямо противоположную той, что сложилась в траншеях Фландрии, посетите кол-центр WIPRO в индийском городе Бангалор. WIPRO – образец успешного кол-центра. Он прекрасно организован и в высшей степени эффективен. Рабочий день заполнен точно такой же работой, что и в других кол-центрах по всему миру. Клиенты звонят по поводу какого-то устройства или услуги, а сотрудники WIPRO пытаются решить их проблему. Практически по всем меркам WIPRO – превосходное место работы. Достойная зарплата, прекрасные условия труда. Компания хорошо относится к работникам – качественное питание, транспорт, совместный досуг, но в конце 2000-х гг. она столкнулась с серьезной проблемой: сильная текучка сотрудников, от 50 до 70 % ежегодно. Увольнялись они как по обычным причинам – например, молодые люди находили другую работу, – так и по причинам, которых не могли объяснить. По сути, им не хватало сильных связей с группой.

Сначала руководители WIPRO попытались исправить положение с помощью стимулов. Они повысили зарплаты, ввели премиальные, и компания даже получила приз как одна из лучших работодателей Индии. Все эти меры имели смысл, но не помогли. Сотрудники продолжали увольняться точно так же, как и прежде. Поэтому осенью 2000 г. руководство компании с помощью исследователей Брэдли Стаатса, Франческо Джино и Дэниела Кейбла решило провести небольшой эксперимент.

Эксперимент заключался в следующем: несколько сотен новых работников разделили на две группы, добавив к ним обычную контрольную группу. Первая группа проходила стандартную подготовку, к которой был прибавлен один час, посвященный компании WIPRO. Новичкам рассказывали об успехах компании, они знакомились с «лучшим работником» и отвечали на вопросы о своих первых впечатлениях о WIPRO. По истечении этого часа они получали в подарок флисовую толстовку, на которой был вышит логотип компании.

Вторая группа также проходила стандартный курс обучения, но дополнительный час был посвящен не компании, а самим работникам. Им задавали вопросы, например, такого плана: каковы ваши уникальные особенности, которые помогут вам получать удовольствие от работы и показывать наивысшую производительность? Их просили представить, что они потерялись в открытом море, и назвать свои особые навыки, которые помогут им в подобной ситуации. В конце дополнительного часа им вручали флисовую толстовку, на которой рядом с логотипом компании было вышито имя работника.

Стаатс не ожидал от эксперимента каких-то особых результатов. Высокая текучка кадров считается нормой в мире кол-центров, а ее уровень в WIPRO соответствовал среднему показателю в отрасли. Кроме того, Стаатс не верил, что воздействие продолжительностью в один час может иметь долговременные последствия. Бывший инженер, начинавший с должности аналитика в Goldman Sachs, он не был витающим в облаках ученым. Он хорошо знал, как обстоят дела в реальном мире.

«Я был абсолютно уверен, что эффект от нашего эксперимента будет незначительным, – говорит Стаатс. – Я рассматривал процесс адаптации новых сотрудников в рациональных, трансакционных, информационных терминах. Вы в первый день приходите на новую работу, вас учат, что нужно делать, как себя вести, и дело с концом».

Через 7 месяцев пришли результаты, и Стаатс был, как он сам выразился, «абсолютно шокирован». Количество новичков, оставшихся работать в WIPRO, во второй группе на 250 %, а в первой группе на 157 % превышало количество не уволившихся из контрольной группы. Один час подготовки изменил взаимоотношения второй группы с компанией. Равнодушие сменилось вовлеченностью на более глубоком уровне. Почему?

Причина – сигналы принадлежности. Стажеры из первой группы не получали сигналов, которые уменьшали межличностную дистанцию между ними и WIPRO. Они получили большое количество информации о компании и о лучших работниках, а также симпатичную толстовку с логотипом WIPRO, но ничего такого, что изменило бы эту дистанцию.

Стажеры из второй группы, наоборот, получали непрерывный поток индивидуализированных, ориентированных на будущее сигналов, которые стимулировали мозжечковую миндалину. Все эти сигналы были слабыми – личный вопрос об удовольствии от работы, упражнение, которое раскрывало их навыки, толстовка с их именем. На доставку этих сигналов не потребовалось много времени, но они оказали огромное влияние, потому что заложили фундамент психологической безопасности, основу для связи и общности.