Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

В основе необычного подхода Шея лежит математическая структура, основанная на том, что он называет столкновениями. Он убежден, что столкновения – под ними понимаются случайные личные взаимодействия – служат источниками жизненной силы любой организации, главным двигателем творчества, общности и единства. Он поставил цель обеспечить одну тысячу «часов столкновений» в год для себя и 100 тысяч часов столкновений на 4000 квадратных метров для Городского проекта. Именно поэтому он закрыл боковой вход в штаб-квартиру Zappos, направив поток людей в одни двери. Именно поэтому на последней вечеринке он почувствовал неловкость – люди разбились на отдельные группы, которые не смешивались друг с другом. Заметив, что мебель мешает свободно передвигаться по залу, Шей уже через несколько секунд волочил по полу тяжелый диван. Потом он принялся переставлять лампы и столы, и вскоре помещение стало совсем другим. «Я единственный раз в жизни видел, как миллиардер двигает мебель», – пошутил его друг.

«Это место похоже на теплицу, – говорит Шей. – В некоторых теплицах лидер играет роль растения, за которым тянутся все остальные ростки. Но я не такой. Я не растение, которым хотят стать все. Моя работа – создание теплицы».

Моя работа – создание теплицы . Это полезная подсказка для понимания того, как Шей создает принадлежность, постольку здесь предполагается процесс. «Вероятно, я произношу слово “столкновение” тысячу раз в день, – говорит Шей. – И не просто потому, что считаю их, а потому, что это меняет установки. Когда идея становится частью языка, она становится и главным способом мышления».

Когда вы говорите с людьми внутри теплицы Шея, создается впечатление, что они находятся под влиянием некоего мощного магнита. «Это нелогично, – объясняет доктор Зубин Дамания, радиолог, оставивший преподавательскую должность в Стэнфорде, чтобы возглавить клинику, основанную Шеем. – Он похож на Морфиуса из фильма «Матрица», который дает вам таблетку, и только тогда вы впервые видите реальный мир».

«Это невозможно объяснить, – говорит Лайза Шуфро, сотрудник Городского проекта. – Вы сталкиваетесь со всеми этими людьми, но не воспринимаете происходящее головой, а чувствуете где-то в желудке. Всюду, где Шей появляется, он создает это ощущение новых возможностей».

«Шей так хорошо умеет связывать людей, что делает это уже подсознательно, – отмечает Мэгги Шу из группы управления Городским проектом. – В данный момент он настолько поглощен этим, что уже не может иначе. Я много раз спрашивала Тони: почему люди идут за тобой? Почему они откликаются? “Понятия не имею” – вот так он отвечал».

История Шу типична. Несколько лет назад она была успешным консультантом в McKinsey, а потом услышала о Городском проекте. Заинтересовавшись, она отправила электронное письмо, и Шей пригласил ее приехать на несколько дней. Шу так и сделала, ожидая обычной череды совещаний, визитов и организованных экскурсий. Вместо этого она получила две строчки по электронной почте, дополненные списком из восьми фамилий.

«Встретьтесь с этими людьми , – написал Шей. – Потом спросите их, с кем еще нужно встретиться» .

Шу была в недоумении. «Я спросила его: “Что это? Что я еще должна делать?” Он ответил: “Сами поймете”. Он оказался прав – именно так все и произошло. Такое впечатление, что я получила сигнал, который усиливался после разговора с каждым человеком, пока не стал настолько мощным, что я уже не могла сопротивляться. В конце концов я переехала сюда. Это было совсем нелогично. Но я как будто должна была так поступить».

Обычно мы совершенно иным образом воспринимаем принадлежность к большим группам. Как правило, такая принадлежность вызывает у нас ассоциации с талантливыми коммуникаторами, создающими яркий и убедительный образ, за которым следуют остальные. Но здесь все было по-другому. На самом деле у Шея нет никакой харизмы, он не слишком хорошо умеет общаться, а его методы просты, как в начальной школе. Встречайтесь с людьми, и вы поймете . В чем причина такого потрясающего результата?

Во время холодной войны Соединенные Штаты и Советский Союз несколько десятилетий участвовали в гонке без правил по созданию все более разрушительного оружия и спутниковых систем. В обеих странах группы инженеров на государственных и частных предприятиях тратили тысячи часов, упорно работая над решением сложных задач, которые никто раньше не пытался решить. Отчасти из-за этой гонки правительство США решило оценить эффективность этого процесса. И заказало исследование, призванное выяснить, почему одни инженерные проекты оказались успешными, а другие – нет. Одним из первых, кто официально приступил к такому исследованию, был молодой профессор МТИ Томас Аллен.

Аллен не был типичным ученым, запершимся в своей башне из слоновой кости; парень из Нью-Джерси, выходец из среднего класса, он закончил крошечный колледж Упсала, а во время Корейской войны поступил на службу в морскую пехоту. Демобилизовавшись, он работал в корпорации Boeing, а затем поступил в МТИ и получил высшее образование по двум специальностям, информатике и менеджменту, что сделало его подходящим кандидатом для заказанного правительством исследования. («Я даже не знал, что они выпускают специалистов по менеджменту, пока не поступил [в МТИ], – вспоминал он. – Записался на несколько курсов, мне понравилось, и кое-кто уговорил меня защитить диссертацию».) Аллен начал работу с выявления «проектов-близнецов», как он их называл, где несколько инженерно-технических фирм бились над одной и той же сложной задачей, например вычислением траектории межконтинентальной баллистической ракеты или связью со спутниками. Он измерил качество их решений, а затем попытался найти факторы, общие для успешных проектов.

Сразу же выявилась одна закономерность: самыми успешными проектами были те, движущую силу которых составляли группы людей, формировавшие, по выражению Аллена, «кластеры эффективных коммуникаторов». Химия и сплоченность внутри этих кластеров походили на взаимоотношения между Ларри Пейджем и Джеффом Дином в Google. Такие коллективы могли решать сложные задачи с невероятной скоростью. Аллен анализировал данные, пытаясь понять, откуда у людей в этих кластерах такие способности. Они выписывают одни и те же журналы? У них одинаковый уровень интеллекта? Или возраст? Они учились в одних и тех же аспирантурах или получили одни и те же научные степени? У них самый богатый опыт или лучшие лидерские качества? Все эти факторы, похоже, вносили свой вклад, но Аллен не смог найти ничего, что играло бы решающую роль в сплочении коллектива. За исключением одного фактора: расстояния между рабочими столами.