Дэниел Койл - Культурный код [Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций] [litres]

Дорогие и любимые преподаватели математики!

В контрольной № 7, промежуточном тесте по линейным функциям [одна из основ программы для этого года обучения], класс 2024 показал результаты выше, чем два предыдущих класса. Результаты такие:

класс [2022]: 84,5;

класс 2023: 87,2;

класс 2024: 88,7.

Я знаю, что это результат лучшего преподавания в каждом учебном году, начиная с пятого класса… и я благодарю прекрасных учителей, которые каждый год стараются быть еще лучше. Это работает!

Все эти благодарности выглядят чрезмерными, но научные данные говорят о том, что они способствуют сотрудничеству. В исследовании Адама Гранта и Франческо Джино испытуемым предлагали помочь выдуманному студенту по имени Эрик написать сопроводительное письмо к заявлению о приеме на работу. После этого половина участников эксперимента получила ответ от Эрика, содержавший благодарность, а вторая половина – нейтральный отклик. Затем им передали просьбу о помощи от другого студента, Стива. Те, кого поблагодарил Эрик, в два раза чаще вызывались помочь Стиву, чем получившие нейтральный ответ. Другими словами, простое «спасибо» побуждает людей проявлять гораздо бо́льшую щедрость к другому человеку. Дело в том, что «спасибо» не только выражение благодарности – это важный сигнал принадлежности, который генерирует заразительное чувство безопасности, общность и мотивацию.

В своем исследовании я иногда сталкивался с ситуацией, когда самый влиятельный член группы публично выражал благодарность к тому, кто стоит на низшей иерархической ступени. Например, у Томаса Келлера, шеф-повара French Laundry, Per Se и других ресторанов мирового класса, есть привычка на открытии ресторана благодарить посудомойку, подчеркивая тот факт, что работа заведения зависит от человека, занятого самым скромным трудом. Тренер Урбан Мейер, под руководством которого футбольная команда из Университета Огайо стала победителем национального студенческого чемпионата 2015 г., поступил подобным образом во время торжественной церемонии на стадионе, где присутствовали десятки тысяч студентов и болельщиков. Все ждали, что он начнет торжества с представления звездных игроков, которые внесли решающий вклад в успех команды, но Мейер первым назвал Ника Сарака, запасного защитника – в начале сезона он добровольно отказался от стипендии в пользу другого игрока, который мог принести больше пользы команде. Мейер выделил Сарака по той же причине, что Келлер – посудомойку: вот неизвестный человек, сделавший наш успех возможным .

Решение, кого принять, а кому отказать, – это очень мощный сигнал, посылаемый группой, и успешные группы именно так и относятся к найму на работу. В большинстве из них разработан длительный и требующий серьезных усилий процесс, цель которого оценить, подходит ли им этот человек, каков его возможный вклад (при помощи тщательного изучения его прошлого опыта, а также интенсивного взаимодействия с другими членами группы) и эффективность (все чаще при помощи тестов). Некоторые группы добавили еще один уровень сигналов принадлежности: после окончания обучения они предлагают стажерам премию 2000 долларов, если они уволятся (приблизительно 10 % стажеров принимают предложение).

Группы, которые я изучал, проявляли крайнюю нетерпимость к поведению паршивой овцы и, что, возможно, еще важнее, умели обозначить такое поведение. Лидеры «Олл Блэкс», новозеландской сборной по регби, которая считается одной из самых успешных команд на планете, достигли этого с помощью простого правила: «Никаких придурков». Просто и поэтому эффективно.

Все группы, которые я посетил, были в равной степени озабочены организацией внутреннего пространства как средством объединения и взаимодействия людей. Я наблюдал это и в атриуме Pixar, спроектированном Стивом Джобсом, и в просторных общих помещениях 6-го отряда спецназа ВМС США, которые напоминали конференц-залы в гостинице (только заполненные крепкими мужчинами с оружием). Создать необходимую атмосферу иногда можно и с помощью простых устройств, например кофеварок.

Несколько лет назад финансовый конгломерат Bank of America столкнулся с проблемой – «выгоранием» коллективов своего кол-центра. Они пригласили Бена Уэйбера для проведения социометрического анализа, и исследование показало, что сотрудники подвержены сильному стрессу и что эффективнее всего этот стресс снимается при совместном времяпрепровождении за пределами рабочего места. Уэйбер порекомендовал изменить график работы так, чтобы у сотрудников совпадал ежедневный пятнадцатиминутный перерыв на кофе. Кроме того, нужно было купить более красивые кофеварки и поставить их в комфортных помещениях. Эффект проявился мгновенно: производительность выросла на 20 %, а текучка кадров снизилась с 40 до 12 %. Уэйбер также предложил кое-что изменить в кафетериях компании: простая замена столиков на 4 персоны столами на 10 человек привела к повышению производительности на 10 %. Вывод один: создавайте пространства, которые максимизируют число взаимодействий.

«Обычно мы нанимали стороннюю организацию, чтобы кормить своих сотрудников, – рассказывал Эд Кэтмелл, президент и один из основателей Pixar (более подробно мы поговорим о нем в главе 16). – Мы не считали производство пищи нашим основным видом деятельности. Но подрядчик хочет заработать, и единственный способ добиться этого – постепенно ухудшать качество пищи или обслуживания. Нельзя сказать, что они плохие или жадные люди, – это структурная проблема. Вот почему мы решили заняться этим сами и предоставить нашим сотрудникам качественную еду по разумной цене. Теперь у нас действительно хорошо кормят, и люди остаются здесь, а не уходят куда-нибудь, а их разговоры и встречи способствуют бизнесу. Все очень просто. Мы поняли, что еда тоже наш основной вид деятельности».

Это гораздо легче сказать, чем сделать. Вот почему многие успешные группы используют простые механизмы поощрения, освещения и вознаграждения вклада всех членов группы. Например, многие группы следуют правилу, что совещание не заканчивается до тех пор, пока не выскажутся все. [22] Мой любимый метод – андон в компании Toyota; это шнур, с помощью которого любой рабочий может остановить сборочный конвейер, если заметит проблему. Подобно другим правилам, обеспечивающим право голоса, он на первый взгляд кажется неэффективным, потому что нарушает иерархию, позволяя простому рабочему на конвейере приостановить деятельность всей компании. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что он создает чувство принадлежности, предоставляя полномочия людям, которые непосредственно делают эту работу. Другие практикуют регулярные обзоры проделанной работы, в которые каждый может внести свой вклад. (В Pixar их называют Dailies; это общие утренние совещания, на которых у каждого есть возможность внести предложение или сделать замечание относительно недавно отснятого материала.) Кто-то устраивает обсуждения, на которых любой сотрудник может указать на проблему или задать вопрос руководителям – даже самый острый. Методы могут быть разными, но их основа – это стремление руководителей группы установить контакт с остальными ее членами, сделать так, чтобы голоса всех были услышаны.