Дэн Хиз - Сила момента

В 1998 году Соня Родес провела восемь дней в больнице [120], ухаживая за отцом, у которого открылось сильное желудочное кровотечение. Женщина испытывала бесконечную благодарность к врачам и медсестрам, которые спасли ему жизнь. Однако некоторые моменты пребывания в амбулатории оказались весьма неприятными.

Палата была рассчитана на двух пациентов, но в ней было тесно. Персонал входил и выходил без всякого предупреждения. «Кто это — медсестра? Уборщица? Врач? Что им всем здесь надо?» — думала Соня.

Однажды, когда отец пошел на поправку, после переливания крови его попросили встать, несмотря на то что он жаловался на головокружение. Пожилой человек упал, и его состояние значительно ухудшилось.

Если Соня ехала с отцом в больницу с мыслью, что будет о нем заботиться, то фактически ей пришлось его защищать и охранять: «Кто вы? Что у вас в руке?» Медперсонал вел себя так, будто работает не с людьми, а с мебелью. «С отцом обращались как с немощным стариком… — вспоминает Соня. — Мне хотелось сказать им: “Он физик, у него своя компания по производству спутников!”»

Эти негативные моменты в медицинском обслуживании оставили неприятный осадок не только потому, что Соня переживала за отца, но и потому, что больница находилась в ведении Sharp HealthCare — компании, в которой Родес занимала руководящую должность. В рекламных роликах Sharp пациентам обещали «высококвалифицированную помощь» и «искреннюю заботу». «Звоните по такому-то телефону для справок» — именно эту горячую линию обслуживал отдел Родес. Пробыв неделю в больнице, Соня уже не была уверена в правдивости заявлений своей компании.

Родес стала добиваться улучшения обслуживания пациентов. Если квалификация медицинского персонала была на должном уровне, то сервис оставлял желать лучшего. Решение этого вопроса, по словам Сони, определило ее карьеру на всю оставшуюся жизнь.

Целый год она пыталась привлечь внимание к проблеме и в конце концов добилась встречи с СЕО Майклом Мерфи. Тот прислушался к мнению Родес, хотя сам больше привык заниматься финансовыми вопросами, а не обслуживанием. Мерфи поставил перед подчиненными задачу: узнать все что можно о том, как работают лидеры сервиса по всему миру.

В течение следующих восьми месяцев, начиная с осени 2000 года, топ-менеджеры Sharp, включая Мерфи и Родес, посетили Ritz-Carlton, Disney, General Electric и Southwest Airlines. Кроме того, к работе привлекли консультантов: Studer Group, а также Джеймса Гилмора и Джозефа Пайна, авторов The Experience Economy [121].

Чем дальше, тем больше представители Sharp убеждались: нельзя быть лидером в обслуживании, не будучи лидером по заботе о собственных сотрудниках. У Sharp в этом плане дела обстояли не очень хорошо, особенно по сравнению с Ritz и Southwest. К концу тура руководители компании изменили свое видение ее миссии, и теперь она звучала следующим образом: повысить стандарты обслуживания и трудоустройства в сфере здравоохранения и сделать Sharp:

• лучшим местом для сотрудников;

• лучшим местом для врачей;

• лучшим местом для пациентов;

• и в итоге лучшей системой здравоохранения в мире.

Оставалось лишь убедить сотрудников, что это не просто слова. Поначалу обсуждалось предложение «устроить цирк с конями», то есть всем руководителям лично посетить все медицинские учреждения Sharp с презентацией новой политики. Однако на реализацию этого плана ушел бы целый год. «И когда мы добрались бы до 30-го места, нам давно перестали бы верить в первом», — поясняет Родес.

И тут кто-то предложил: «А что, если собрать всех вместе?»

Сначала идея показалась абсурдной. В Sharp работало двенадцать тысяч сотрудников. Ни один зал в Сан-Диего не вместил бы столько человек. Кроме того, а как же пациенты? Нельзя их оставлять, даже ради собрания, где будет обсуждаться улучшение условий для этих самых пациентов.

В ходе дальнейших обсуждений сложился следующий вариант: организовать три сессии в течение двух дней, что позволит и вместить участников в San Diego Convention Center, и оставить ключевой персонал на дежурстве. Далее требовалось решить вопрос транспортировки сотрудников. Для этого планировали арендовать все свободные автобусы Сан-Диего (на деле пришлось обратиться даже в Лос-Анджелес и Аризону).

Первая Всеобщая ассамблея Sharp прошла 10 октября 2001 года. В коридорах San Diego Convention Center было не протолкнуться. Сотрудники прибывали автобусами, троллейбусами, поездами, кораблями. Мерфи нервно ходил за сценой. «Я не из тех, кто любит выступать перед большой аудиторией», — признался он. Однако когда пришло время говорить, СЕО спокойно и искренне рассказал о грядущих переменах. «Это новое путешествие потребует от нас мужества. Мы меняем курс. Мы должны его изменить, чтобы быть лучшими», — сказал Мерфи. Затем он попросил всех вспомнить причины, которые привели их в медицину, и работать так, чтобы воплотить это в и дение в жизнь — взять на себя ответственность за то, чтобы сделать условия в Sharp выдающимися: «Если в процедуре из четырех шагов можно обойтись одним, давайте это сделаем! Если у сотрудников есть идеи по улучшению качества обслуживания, давайте их выслушаем! Если у пациента есть жалоба, давайте сделаем все, чтобы исправить этот недочет!»

После того как Мерфи объявил миссию сделать Sharp лучшим местом для сотрудников, врачей, пациентов и «в итоге лучшей системой здравоохранения в мире», некоторые от неожиданности рассмеялись, большинство же слушателей были тронуты. «Мы привыкли узнавать об изменениях в политике компании в пятницу вечером по электронной почте, — рассказывает медсестра Кэти Родин, присутствовавшая на первой ассамблее. — Однако теперь Мерфи говорил: “Вот наше в и дение, и мы хотим, чтобы вы были его частью. Все вместе мы придем к поставленной цели”. Эта философия так сильно отличалась от прежней, что по-настоящему, реально объединила людей».

После выступления СЕО объявили о создании инициативных групп, которые будут заниматься такими вопросами, как пребывание пациентов в амбулатории и условия труда, вознаграждения и поощрения персонала. Предложение было встречено с неожиданным энтузиазмом: 1600 человек вызвались взять на себя дополнительную нагрузку ради достижения общей цели.

Родес вспоминает: «После первой сессии люди плакали, обнимались, пожимали друг другу руки. Даже у самых скептически настроенных слезы на глаза наворачивались». Один из руководителей, который отнесся к организации мероприятия без особого энтузиазма, позже предложил «устраивать такие встречи каждый квартал!»

Следующая ассамблея состоялась спустя год. Через год — еще одна, и таким образом это событие стало в Sharp важной ежегодной традицией. С тех пор произошли радикальные перемены на всех фронтах: изменилась система контроля, нормативные документы и процедуры. В результате условия пребывания в амбулаториях Sharp значительно улучшились. Служащие стали по личной инициативе проявлять персональную заботу о пациентах.