Дэн Хиз - Сила момента

Команда Ксигалатаса пришла к выводу, что лицезрение чужих страданий повышает просоциальность, или склонность добровольно оказывать помощь. Исследователи утверждают, что совместное проживание боли — это «социальная технология, укрепляющая узы между людьми в группе».

Такие крайние формы обычаев — явление того же ряда, что и корпоративные тимбилдинги с лазаньем по веревкам: в обоих случаях переживаемые вместе трудности сплачивают людей. Может показаться, что эти традиции несопоставимы: одна — щекочущее нервы развлечение, другая — священный религиозный ритуал. Однако в них есть и общее — борьба .

Если группа быстро стала сплоченной, значит, люди через многое прошли плечом к плечу. По данным одного исследования, если поручить незнакомым людям совместное выполнение трудного задания, скажем, отсортировать какие-нибудь предметы в ледяной воде, то они станут психологически ближе, чем те, кто сделает то же самое, но в воде нормальной температуры. И самое интересное, сближение происходит, даже если испытание бессмысленно! (Самоистязание в монашеских орденах — отличный пример бессмысленного и болезненного ритуала, способствующего единению братьев.)

Представьте, насколько крепки узы между людьми, которые сражаются за правое дело: защиту леса от вырубки; продвижение стартапа, когда из месяца в месяц неизвестно, удастся ли оплатить счета; несение света веры туземцам, несмотря на опасности и отвержение.

Какой можно сделать вывод? Нужно подвергать подчиненных ради ключевых моментов изощренным пыткам? Конечно, нет! Главное — это понять, что люди готовы бороться с трудностями при соблюдении следующих условий: перед ними стоит задача большой важности, при ее выполнении предоставляется свобода действий и есть выбор — участвовать в ее реализации или нет.

Именно так обстояло дело в Sharp при формировании инициативных групп. Задача была важной: предоставление отличного медицинского обслуживания. Отделам была обеспечена автономия: они могли самостоятельно устанавливать некоторые стандарты. Участие в группах было целиком и полностью добровольным — и добровольцев набралось 1600 человек. Настоящее массовое движение, готовое бороться за свое дело.

Если вы хотите стать частью сплоченной группы, где один за всех, а все за одного, возьмитесь за какое-нибудь трудное, но очень важное дело. Вы запомните этот опыт на всю жизнь.

Чтобы создать момент единения, можно собрать людей вместе и предложить им поучаствовать в борьбе за какую-либо цель, важную для всех, ведь часто рутина размывает ощущение смысла того, что мы делаем. Именно понимание важности своего труда свойственно лучшим и отличает их от середнячков, которые просто делают то, что от них требуется.

Недавно была издана книга Great at Work: How Top Performers Work Less and Achieve More («Лучшие в работе. Как им удается работать меньше, а достигать большего»), в которой Мортен Хансен, профессор Калифорнийского университета в Беркли, приводит результаты своего исследования [126]. Он опросил пять тысяч сотрудников, в том числе занимающих руководящие должности. Утверждение «Моя работа важна для общества, это не только заработок» вызвало «полное согласие» у 17 процентов опрошенных. Как оказалось, заслуги именно этих сотрудников начальство ценит выше всего.

Хансен также попытался выяснить, как самые успешные работники относятся к своей работе — «считает важной» и/или «очень увлечен». Стимулом может быть как смысл, который наше дело приобретает в глазах других людей, так и та радость и вдохновение, которые мы от него получаем.

Тех, кто проявлял недостаточно энтузиазма на работе и не считал ее важной, начальство определило в 10-й процентиль по полезности, то есть ниже 90 процентов остальных подчиненных.

Увы, ничего удивительного в таком распределении нет. Если вы относитесь к рабочим обязанностям без энтузиазма и не считаете их важными, много вы не сделаете. И наоборот, если вы увлечены делом и осознаете его ценность, то станете в своем деле звездой.

И снова не находим ничего удивительного. Теперь давайте посмотрим, если у сотрудника проявлена только одна сторона — или осознание важности дела, или энтузиазм. Кто будет работать лучше — сознательный или увлеченный? Начнем с энтузиаста.

Поразительно! Если человеку очень нравится работа, но он не видит в ней смысла, то его показатели все равно низкие. Теперь добавим последний фрагмент головоломки.

Итог ясен. Видеть смысл своей работы важнее удовольствия от ее выполнения. Так что, наставляя выпускников, нужно говорить не «Делайте то, что любите», а «Делайте то, что важно» (или, еще лучше, объедините в работе и то и другое).

Увлеченность индивидуалистична. Она придает сил, но часто изолирует, ведь у каждого свои интересы, которые не пересекаются. А цели нередко бывают общими и по-настоящему объединяют людей.

Как найти свое предназначение? Профессор Йельского университета Эми Вржесневски изучает, каким образом люди определяют смысл своей работы. По мнению Вржесневски, слишком многим из нас свойственно думать, что призвание можно найти , как будто это «нечто волшебное, существующее само по себе и дожидающееся, когда же его обнаружат» [127]. Однако смысл нужно не искать, а культивировать .

Эту мысль следует усвоить и руководителям: без общей цели подчиненные разбредаются кто куда, каждый за своими интересами. Понимание своей миссии возникает в моменты озарения и единения. В исследовании, проведенном в группе спасателей, Адам Грант из Школы бизнеса Уортона разделил 32 профессиональных спасателя, работающих в одном спортивно-развлекательном комплексе, на две группы [128]. Первой («группе личной выгоды») дали прочитать четыре истории о том, как спасателям удалось улучшить свою жизнь за счет навыков, приобретенных на работе; второй («группе смысла») — четыре истории о случаях спасения на воде.

Это небольшое упражнение повлияло на дальнейшее поведение участников эксперимента. Сотрудники из «группы смысла» в последующие недели взяли на 43 процента больше дополнительных часов, что объясняется ростом интереса к работе. Кроме того, начальникам (которые не знали, кого из сотрудников в какую группу распределили) поручили оценить подчиненных по «стремлению быть полезным», под которым подразумевалась «добровольная помощь другим». В «группе смысла» стремление быть полезным возросло на 21 процент, тогда как в «группе личной выгоды» ничего не изменилось ни в плане заботы об окружающих, ни в степени рабочей нагрузки.