Дэн Хиз - Сила момента

Садовники заметили, что некоторых людей никто не навещает, не присылает им цветы. Было решено срезать бутоны роз и разносить по палатам. Программу назвали «Вам бутон».

Разрешилась и проблема, которая так раздражала Родес во время пребывания в больнице с отцом: при входе в палату персонал стал здороваться, называть свои имя и должность. В клинике Sharp Coronado при выписке пациентам вручали банановый хлеб, «приготовленный с любовью». А потом по почте этим людям приходили подписанные вручную открытки от врачей и медсестер — тех, кто о них заботился.

Через пять лет после первой ассамблеи уровень удовлетворенности пациентов в клиниках Sharp вырос приблизительно с 10 до 90 процентов. Уровень удовлетворенности медицинским обслуживанием превысил 80 процентов. Удовлетворенность персонала условиями труда поднялась на 13 процентов, а текучесть кадров снизилась на 14 процентов. Чистая годовая прибыль выросла на полмиллиона долларов [122]. В 2007 году компания Sharp получила национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа, высочайшую награду, вручаемую президентом США за заслуги в повышении качества и производительности [123].

Удалось ли добиться таких показателей сразу же, как только закончились «сборы» в Сан-Диего? Вряд ли. На это потребовались годы и усилия тысяч сотрудников. Однако Всеобщая ассамблея послужила первым ключевым моментом, началом перемен.

Природа этого события отличается от тех, что мы обсуждали ранее. Из предыдущей главы вы узнали, что моменты гордости возникают тогда, когда нам удается проявить индивидуальность, ведь благодаря достижениям или смелым поступкам чувствуешь себя особенным . Однако в группах ключевые моменты вызваны объединением вокруг общих смыслов, когда мы концентрируемся на том, что важно для всех, и отставляем индивидуальные различия в сторону. Так достигается ощущение единения .

Как создавать такие моменты? В Sharp задействовали три стратегии: объединяющий момент, борьбу ради общего дела и сплоченность для достижения главной цели. Далее мы рассмотрим подробнее все три подхода, а также их применение на примере религиозных последователей, спасателей и уборщиков.

Вспомните, когда вы последний раз смеялись в компании. Чем это было вызвано? Ответ кажется очевидным: вы услышали что-то смешное. Тем не менее очевидный — не значит правильный. Исследователь Роберт Провайн вместе с тремя ассистентами ходил по улицам, подслушивая чужие разговоры и записывая, что было сказано перед тем, как кто-то засмеялся [124].

Смешными, да и то не очень, оказались не более 20 процентов реплик. В повседневной жизни люди смеются в основном над банальными замечаниями, такими как «Гляди, вон Андре», или «Уверена?», или «Мне тоже было очень приятно». Даже самые смешные из записанных высказываний вряд ли вызовут у вас улыбку: лидерами стали «Сам можешь не пить, нам купи» и «Ты встречаешься с особями своего биологического вида?».

Почему же мы смеемся? Выяснилось, что чаще это происходит в социальной обстановке. Смех — социальная реакция и, по словам Провайна, «больше связан с отношениями, чем с юмором». Мы смеемся ради сплочения с другими. Так мы будто говорим: «Я с вами. Я часть вашей группы».

Мы постоянно оцениваем реакции и чувства окружающих. Наши слова и взгляды — своеобразный локатор: «Вы еще здесь? Вы слышите то же, что и я? Вы реагируете так же?» Смех в группе помогает передавать друг другу положительные сигналы. Так мы координируем свои реакции. Это объясняет, для чего нужны многотысячные ассамблеи и личное присутствие людей в одном месте в одно время (насколько это возможно при работе с пациентами). «Мощь организации через меморандум не прочувствуешь, — заявляет Соня Родес. — Четыре тысячи человек в одном помещении, которые изо дня в день работают с пациентами, помогая им улучшить самочувствие и вернуть здоровье, — это сильное впечатление. Оно ощущается физически… У присутствующих шевелились волосы на голове от волнения. Они разделили этот момент друг с другом».

Большие собрания заряжают эмоциями и посылают сигналы. Это важно (иначе руководство не стало бы тратиться на автобусы). Это происходит на самом деле (они не могут забрать свои слова обратно, после того как их услышали четыре тысячи человек). Мы вместе (я вижу перед собой море лиц, мы все в одной команде). Мы делаем что-то значительное (мы объединили усилия, чтобы лучше заботиться о других. Эта цель более грандиозная, чем личные цели каждого из нас).

Обратите внимание: пиковые моменты — это обычно многолюдные мероприятия, такие как свадьба, день рождения, выход на пенсию, крестины, фестиваль, выпускной, ритуал перехода, концерт, соревнование и прочее. Можно также вспомнить марши протеста, демонстрации, митинги — мы жаждем личного контакта с другими, поддержки даже от совершенно незнакомых людей. Когда толпы демонстрантов выходят на улицы, каждый ощущает себя частичкой большого дела. Это важно. Это происходит на самом деле. Мы вместе. Мы делаем что-то значительное.

Рациональные сотрудники будут настроены против объединяющих моментов. Собирать всех вместе слишком дорого. Слишком сложно. Разве нельзя устроить вебинар? Разослать основные тезисы по электронной почте? (Помните, медсестра из Sharp сказала: «Мы привыкли узнавать об изменениях в политике компании в пятницу вечером по электронной почте»?)

Удаленное общение предназначено для решения будничных вопросов, а во время важных моментов необходимо личное присутствие. Представьте, что, вместо того чтобы пойти на свадьбу или выпускной, кто-то подключился к мероприятию через видеоконференцию. Абстрактные идеи становятся социальной реальностью, когда люди собираются вместе.

Антрополог Димитрис Ксигалатас занимался изучением ритуалов на Маврикии во время индуистского фестиваля Тайпусам, участники которого проходят различные испытания [125]. В «менее суровом» ритуале верующие несколько часов молятся и поют внутри и снаружи храма. В «более суровом» — протыкают себе кожу иглами и крючьями, к которым цепляют тяжелые конструкции из бамбука или тележки и тащат их в гору четыре часа и дольше. В конце концов они доходят босиком до вершины, где стоит храм Муругана.

После испытания команда исследователей предложила верующим 200 рупий (что примерно равно заработной плате за два дня) за заполнение анкеты. После этого участники могли сделать анонимное пожертвование храму. Прошедшие менее суровое испытание в среднем давали 81 рупию, более суровое — 133 рупии. Наиболее интересным оказалось поведение третьей группы — тех, кто поднялся на гору, не истязая себя, как предыдущая группа («свидетели мучений»). Эти люди были самыми щедрыми: они пожертвовали в среднем 161 рупию (80 процентов от суммы, полученной за заполнение опросника).