Дэн Хиз - Сила момента

Есть ли какая-то польза от того, что эти моменты случились? И как ее измерить? Отдача, конечно, была, вспомните улучшение финансовых и других показателей: возрастание прибыли (данные Forrester, Southwest Airlines); повышение удовлетворенности и лояльности клиентов (Magic Castle); повышение мотивации сотрудников (выражение признательности); увеличение производительности сотрудников (что важнее — энтузиазм или видение смысла дела?). Мы поведали о многих случаях, когда изменения затронули личную сферу: больше счастья (визиты благодарности); сближение (отзывчивость); личностные трансформации (школьные воспоминания золушек и гадких утят; проверка в деле).

Ключевые моменты приводят к многочисленным положительным последствиям, которые можно измерить. Однако моменты — это не средство достижения цели, а цели сами по себе. Создать больше памятных и значимых переживаний — достойное стремление как в работе, так и в отношениях с близкими, да и лично для вас. Положительные перемены вторичны. Какой учитель не хотел бы провести урок, о котором ученики размышляли бы много лет спустя? Какой руководитель не хотел бы, чтобы обслуживание клиентов в его компании было выдающимся? Какие родители не хотели бы устроить запоминающиеся на всю жизнь моменты для своих детей?

Добрые намерения сделать что-то особенное часто забываются, как только возникают более срочные дела. Администрация школы только и говорит об экзаменах — и учитель бросает все силы на подготовку, отложив на неопределенный срок планирование творческого урока. Клиенты пожаловались на недостаток — и менеджер направляет все ресурсы на устранение этой проблемы, а заготовки к пиковому моменту «убирает в дальний ящик».

Решение отложить особые мероприятия ради того, чтобы залатать дыры в текущих делах, кажется мудрым. Тем не менее в перспективе нас настигают негативные последствия такой «разумности». Медсестра Бронни Вэр, которая работала в отделении паллиативной терапии и проводила с умирающими последние недели их жизни, написала трогательную статью Regrets of the Dying («О чем сожалеют умирающие») [147]. Вот пять самых распространенных вещей:

1. Жаль, что мне не хватало смелости жить так, как хочу я, а не окружающие. («Большинство людей не выполнили и половины того, о чем мечтали. Они умирали, понимая, что, сделай они другой выбор, прожили бы жизнь иначе».)

2. Жаль, что я так много работал.

3. Жаль, что мне не хватало смелости выражать свои чувства. («Многие подавляли свои чувства, чтобы не портить отношения с окружающими».)

4. Жаль, что я так мало времени посвящал друзьям.

5. Жаль, что я не позволял себе быть счастливым. («Многие до самого конца не понимали, что счастье — это выбор, а они всю жизнь провели под гнетом стереотипов и привычек».)

Многие принципы на страницах нашей книги могли бы послужить противоядием от несбывшихся желаний:

1. Нужно рисковать, чтобы узнать на деле, чего вы стоите.

2. Нужно стараться создать как можно больше пиков в своей жизни (или идеальных моментов, по терминологии Юджина О’Келли).

3. Нужно тренировать мужество — высказывать свое мнение и быть с теми, кто отзывчив к вашим потребностям.

4. Нужно помнить о важности отношений (и трудности создания пиков).

5. Нужно создавать моменты подъема и ломать шаблоны, чтобы расширять круг своих возможностей, а не жить по старым сценариям и привычкам.

Откровения пациентов Бронни Вэр показывают, что происходит, когда мы позволяем текущим делам отодвинуть в сторону мечты о будущем. Мы столько времени и сил уделяем устранению неприятностей, что совершенно забываем о том, что наполняет нас радостью и придает сил.

В заключение мы хотели бы поделиться своим моментом озарения, который настал при общении с подписчиками. А началось все с истории Джулии Кастен [148]. В 1999 году ей исполнилось двадцать четыре, она полтора года работала в отделе маркетинговых коммуникаций уважаемой консалтинговой компании.

Однажды на соседнем рабочем месте появилась интересная сотрудница, которая полностью изменила жизнь Джулии. Тот стол обычно предоставляли руководителям филиалов на время приезда в Вашингтон. Кастен рассказывает: «Она выглядела стильной: ухоженная, с укладкой, в синем брючном костюме отличного покроя. Она почти все время проговорила по телефону. Ее энтузиазм был просто поразителен. Больше всего меня удивляло, что менеджер смотрела на те же пустые стены, что и я, но получала огромное удовольствие. Ей нравилось то, чем она занималась, и у нее это получалось хорошо».

Джулия подумала, что если будет успешна, то когда-нибудь займет аналогичную должность и будет выполнять сходные функции, и ясно поняла: «Если так выглядит успех в этой карьере, я его не хочу. Ее заряжают эти разговоры, а меня от них тошнит. Я хочу стать такой же энергичной и компетентной, но говорить на другие темы». Тогда Джулия поняла, что рано или поздно уйдет с этой работы.

Она начала планировать, чем заниматься в дальнейшем. Через несколько месяцев обратилась к специалисту по профориентации. Это был второй переломный момент.

Консультант расспросил Джулию о том, чего она хочет, и предложил пройти несколько тестов, чтобы определить, какая сфера максимально соответствует ее интересам и способностям. Слушая варианты, Джулия уже знала, чего хочет на самом деле: заниматься тем же, что и этот человек.

Через несколько месяцев, осенью 1999 года, Кастен начала учиться в магистратуре по специальности «Консультирование». К моменту рассказа в 2016 году Джулия проработала специалистом по профориентации 14 лет.

Карьеру Кастен изменили два переломных момента. Такого поворота никто не мог предсказать, но, когда момент наступил, Джулия сделала все, чтобы добиться того, что для нее важно. И это полностью перевернуло ее жизнь.

Джулия поняла, чего она хочет, внезапно. Озарение снизошло на нее как молния. Ему предшествовала кристаллизация недовольства.

Захотев выяснить, не случалось ли нечто подобное у других людей, мы сделали рассылку с рассказом Джулии Кастен и просьбой поделиться своими историями. И получили более 400 откликов [149]. Многие подписчики рассказывали очень личные вещи: о разрыве супружеских отношений, возрождении любви, уходе с работы и построении головокружительной карьеры. Далее приведем несколько примеров [150].

• Суреш Мистри работал ассистентом менеджера в Lloyds Bank в Лондоне. Изо дня в день он изучал отчет о «проблемных» клиентах, которые превысили кредит в банке, и решал, «пропустить» или отклонить выплату по чекам. За столом напротив сидел начальник Суреша и тоже изучал отчет о «проблемных» клиентах. Мистри пишет: «Единственная разница между нами заключалась в том, что у цифр в его списке был дополнительный 0. Я рассматривал кредиты на десятки тысяч фунтов, он — на сотни тысяч. Потом я взглянул на директора отдела. Наш главный руководитель сидел за массивным столом в углу офиса, отгороженный стеклянной стеной. Перед директором тоже лежал лист бумаги. Как вы могли догадаться, это был отчет о проблемных клиентах на миллионы фунтов. Я увидел, какое будущее меня ждет, и это повергло меня в отчаяние». В течение недели Мистри подал заявку на вакансию в отделе продаж и маркетинга. В этой сфере он и работал с тех пор — последние двадцать лет.