Дэн Хиз - Сила момента

А самый главный вывод из эксперимента: сближение не начинается само по себе . Всегда приходится делать первый шаг.

Мы давали нашим читателям задание: «На следующей неделе во время разговора с другом или членом семьи поделитесь чем-то личным — например, расскажите о трудностях на работе или дома. Станьте уязвимым, доверьтесь этому человеку. Если он тоже откроется в ответ, ваше общение перейдет на новый уровень».

Результаты оказались поразительными. Вот отчет нашего читателя по имени Майк Элам:

Я разговорился с коллегой. Сначала мы обсудили рабочие вопросы, обменялись информацией о проекте. Потом я затронул более глубокие темы и узнал много нового. Раньше мы общались только по рабочим вопросам, в рамках должностных обязанностей. Теперь же я узнал, что к концу года она собирается переехать в Феникс и будет работать над проектом удаленно. Причиной переезда послужило ухудшение здоровья ее мужа. Коллега рассказала, что у него рассеянный склероз. Зимой мужу тут плохо, ему тяжело передвигаться по многоэтажному дому. Мы обсудили сложности сборов, выставления дома на продажу, переезда.

Мой первый вопрос не был особо личным, да это и не нужно. Разговор похож на чистку лука: снимаешь слой за слоем. Постепенно мы раскрывались все больше и к концу разговора стали действительно близки. После этого упражнения наши разговоры о работе и общение в целом радикально изменились [143].

Отношения не становятся глубже сами по себе. Без приложения усилий они застревают на месте. Как сказал Элам, «мы общались только по рабочим вопросам, в рамках должностных обязанностей». Иными словами, у них с коллегой были замороженные отношения. Однако, как мы видели, отзывчивость помогает раскрыться, и узы, соединяющие учителей и родителей, врачей и пациентов, сотрудников кол-центра и клиентов, коллег, даже незнакомцев, укрепляются.

Ключевой момент единения может быть одновременно и кратким, и необычным.

В моменты единения мы чувствуем, что люди становятся нам ближе. Мы ощущаем тепло, согласие, ценность друг друга.

Чтобы вызвать такие моменты в группах, нужно создать общие смыслы: 1) объединить; 2) объявить всеобщую борьбу; 3) вернуть смысл.

Новую миссию в Sharp объявили с использованием всех трех стратегий: 1) проведение Всеобщей ассамблеи; 2) создание добровольных инициативных групп; 3) призыв быть проактивными в заботе о пациентах.

Совместная борьба сплачивает. Люди охотно участвуют в инициативах при условии, что они добровольны и дело для них важно.

Исследование поведения религиозных последователей, проведенное Ксигалатасом, показывает, что совместное проживание боли — «социальная технология, укрепляющая узы между людьми в группе».

«Возвращение смысла» помогает вспомнить, ради чего люди трудятся изо дня в день. Это повышает мотивацию и увеличивает желание вкладываться сверх необходимого минимума.

Исследование Хансена: с точки зрения результативности, видеть смысл в работе важнее, чем любить свое дело.

Считается, что со временем отношения крепнут и люди становятся ближе. Однако длительные знакомства часто «зависают» на одном уровне, тогда как с помощью правильного момента их удается быстро углубить.

Под руководством Фишероу начальная школа Стентона изменилась в лучшую сторону, причем отчасти благодаря тому, что учителя стали посещать родителей на дому.

По мнению психолога Гарри Рейса, отношения становятся более глубокими благодаря отзывчивости и взаимопониманию, обоюдному признанию ценности друг друга и заботе.

Учителя Стентона проявили отзывчивость, интересуясь надеждами родителей на будущее их детей.

Медперсонал переключил внимание с вопроса «В чем проблема?» на «Что для вас важно?» при уходе за пациентами.

Отзывчивость вкупе с открытостью ведет к сближению. Это происходит за счет очередности шагов, делаемых навстречу друг другу.

Тридцать шесть вопросов Арта Арона позволяют незнакомым людям стать близкими всего за 45 минут!

Как побороть разобщенность?

Ситуация.Однажды вице-президент по продажам и вице-президент по маркетингу крупной компании встретились за ужином и при обсуждении деловых вопросов вынуждены были признать то, что и так понимали уже давно: отношения между их отделами неконструктивные и даже разрушительные. Маркетинг и продажи взаимосвязаны и должны работать сообща, однако эти два отдела существовали сами по себе: маркетологи издавали красивые глянцевые брошюры и рекламу, а «продажники», глядя на это, возмущались тем, что материалы совершенно не отображают то, как продукт видят покупатели. Отдел продаж настаивал на снижении цен ради увеличения продаж. Маркетологи фыркали, что, дескать, все могут продавать по себестоимости, а нужно попробовать увлечь покупателя, рассказать ему о продукте так, чтобы захотелось взять еще, и побольше. Несмотря на то что история вымышленная, подобные конфликты встречаются сплошь и рядом.

Пожелание.Руководству надоела несогласованность в работе отделов. Их люди не враждуют, конечно, но и не сотрудничают, им и так хорошо. Менеджеры были решительно настроены изменить устоявшийся уклад, но понимали, что для этого необходима настоящая встряска.

Суть момента.Для того чтобы создать момент, был организован двухдневный выездной семинар. Как сделать так, чтобы встреча стала для сотрудников ключевым моментом?

Добавить ПОДЪЕМ

1. Разрыв шаблона. Выездной семинар — сам по себе отход от сценария рабочих совещаний. Необходимый подъем создается за счет смены обстановки и отсутствия рутины.

2. Повышение сенсорной привлекательности и ставок. В начале мероприятия сотрудников выводят во двор, где стоит настоящая гоночная машина, участвовавшая в «Формуле-1», и делят на группы так, чтобы в каждой были представители обоих отделов. Далее предлагают побыть в роли команды пит-стоп — заменить шины на время, кто быстрее. С каждой попыткой работа становится все более слаженной, и результат улучшается. В перерывах сотрудники веселятся, дурачатся, но мгновенно становятся собранными, когда подходит очередь «показать себя». Затем в конференц-зале проводится обсуждение того, что способствовало эффективному сотрудничеству [144].

Добавить ОЗАРЕНИЕ

1. Толчок к осознанию. Далее (не анонсируя заранее) приглашают клиента, который рассказывает о диссонансе, возникающем при общении с двумя отделами: «Как будто имеешь дело с двумя разными компаниями».

2. Толчок к осознанию и проверка в деле. Потом выступают сотрудники. За неделю до семинара двух маркетологов и двух продажников отправили поработать в «недружественный» отдел. Теперь эти люди представляют собравшимся свои выводы: маркетологи делают презентацию на тему «Что отдел маркетинга не знает о продажах», а коллеги, в свою очередь, на тему «Что отдел продаж не знает о маркетинге».