Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Б. Если он начинает анализировать, доброжелательно похвалите его за анализ («хорошо, отлично») и продолжайте спрашивать про то, какие еще варианты поведения могли бы быть.

В. Когда его перечень будет исчерпан, подведите итог: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?» Главное – не давайте в этой ситуации никаких советов, они только снизят ваш авторитет.

Г. Если подчиненный не анализировал ту ситуацию и не собирается этого делать сейчас, если говорит «да, я все правильно сделал», тогда вы все-таки должны показать ему, что результатом не удовлетворены. «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» Дальше получите от него согласие, что всегда можно добиться большего, донесите ценности про ошибки и спросите: «Так что можно было бы сделать иначе? Давайте подумаем».

Д. Если вывести на анализ подчиненного все-таки не удалось и вы почувствуете, что чем дольше будете настаивать, тем больше потеряете авторитет, то просто зафиксируйте его позицию. «Правильно ли я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным и выводов на будущее никаких делать не планируете?»

Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет: «Ну, не совсем…» Если же он соглашается, то это уже несколько воинствующая позиция подчиненного. Теперь можно зафиксировать это: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» То есть результат этих переговоров будет следующий: вы не проиграли, не потеряли авторитета, но зафиксировали нежелание подчиненного видеть и признавать свои ошибки, а возможно, и идти вам навстречу. Теперь вам придется больше внимания уделить этому подчиненному, т. е. внимательно наблюдать за его поведением и отношением к вам и к работе.

7. Установление моральных причин ошибки. Этот этап, что называется, факультативный. В каком-то смысле его можно отнести к «фигуре высшего пилотажа». Для его проведения необходимо наличие следующих составляющих:

• авторитет руководителя;

• его желание делать своих подчиненных лучше;

• умение увидеть в данной ситуации моральную причину ошибки.

Если с первыми двумя пунктами пока не все гладко, то можете смело пропускать этот этап и читать о следующем. Если удовлетворительно, то давайте разберемся, какие же моральные причины могут лежать в основе совершенной ошибки.

Это лень, самонадеянность, надежда на авось, мнение «не царское это дело», гордыня, расслабленность от самодовольства, «отключение мозга» в связи с действиями «на автомате», т. е. на рефлексе и «динамическом стереотипе», суета, ненужная спешка и др.

Если подчиненный поймет моральную причину своей ошибки, то выводы будут гораздо более глубокими, уровень взаимного доверия значительно повысится, вырастут мотивация, приверженность сотрудника и ваш авторитет в его глазах. Он и вся организация вместе с ним станут хоть чуточку, но лучше.

Итак, переходим к сценарию переговоров на данном этапе. Если вы в ходе предыдущих этапов уже поняли моральную причину ошибки подчиненного, то не стоит озвучивать ее самому. Пусть подчиненный сам придет к ней. Ваша задача – подтолкнуть его правильными вопросами: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Первый ответ может быть из серии «Времени не было», «Да тут как раз отвлекла такая-то ситуация…», т. е. ссылка на внешние обстоятельства.

Преодолеть эти ссылки и пробиться к моральной причине – одна из сложнейших задач руководителя.

Следует мягко, но настойчиво спускаться вопросами все глубже – от обстоятельств к поведению, от поведения к его мотивам. «Но все же давайте подумаем, что реально вам помешало?» Можно и прямо сказать, что за ошибками всегда стоит моральная причина, и кто ее находит, тот растет быстрее. Потом спросить: «Какая моральная причина вам помешала?» Если подчиненный так ее и не видит, то можно сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за… (приведите несколько вариантов, допустим, «самонадеянности» или «власти стереотипов» ). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?»

Ваша задача – чтобы подчиненный сам назвал моральную причину своей ошибки. Как только он это сделал, стоит похвалить его (ведь он проделал очень полезную работу здесь и сейчас и заслуживает слов одобрения, которые только укрепят доверие между вами). Названная им причина (допустим, «лень») может не совпадать с вашим изначальным предположением (допустим, «гордыней») – это нормально, не стоит ему навязывать свою версию, она ведь может быть и неправильной.

Скажите ему: «Отлично, я рад, что вы нашли эту причину!» При этом у вас не должно быть торжествующего вида, ведь человек вам доверился и раскрылся. Просто поддержите его. Сохраните эту часть разговора между вами в любом случае.

8. Извлечение выводов из ошибки.Если все предыдущие этапы пройдены успешно, то здесь остается лишь зафиксировать выводы. Для чего это нужно? Чтобы лучше запомнился итог. Чтобы возникла норма, которую можно донести и до остальных, и ее нарушение стало бы в следующий раз уже проступком, а не просто ошибкой. Чтобы ответственность сотрудника и его коллег возросла.

Как следует фиксировать выводы? Лучше попросить сотрудника перечислить их самому. «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» Несмотря на форму вопроса, как бы обращенного к обоим, вы слушаете подчиненного и можете даже записывать его ответы в свой блокнот. Пусть он перечисляет: «В следующий раз не буду лениться и буду спрашивать…», «В следующий раз буду задумываться в таких ситуациях, а не действовать на автомате», «Теперь буду скромнее, буду прислушиваться к…» Желательно, чтобы вывод содержал и моральный аспект, и коррекцию в технологии его работы. Поэтому если вывод кажется неполным, подтолкните его: «Отлично! Еще какие выводы?» Если возникла новая норма, то скажите ему о ней: «Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее…»

9. Завершение переговоров.Оно должно быть позитивным, доброжелательным, доверительным. Вы оба в этих переговорах проделали хорошую работу, вам есть чему порадоваться и за что похвалить подчиненного. Поддержите его напоследок воодушевляющими словами: «Я рад, что мы так продуктивно пообщались!», «Спасибо за очень конструктивный разговор!», «Вы этим разговором подали отличный пример для всех!» и т. д. Надо дать положительное подкрепление сделанному им анализу.

Это будет способствовать выработке у подчиненного прекрасного и полезнейшего навыка – постоянного самосовершенствования. В идеале вам нужно добиться того, чтобы в следующий раз при вопросе о ситуации он сам рассказал и об обстоятельствах, и о том, как следовало поступить, и о том, какая причина ему помешала, и какие выводы он сделал на будущее без наводящих вопросов с вашей стороны. Оптимально, если и о самой ситуации с ошибкой он будет сообщать и рассказывать по своей инициативе.