Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» В данном случае, вероятнее всего, ответ будет примерно таким: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка».

5. Возлагаете на него ответственность за анализ: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты есть в такой ситуации?» Тон должен быть требовательным, а не просящим.

6. Хвалите за варианты и самостоятельность мышления, вместе анализируете: «И давайте подумаем, насколько этот вариант удачный. Какие были бы последствия? Как можно было бы его улучшить?»

7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или: «Какие выводы вы сделали?»

8. Хвалите за анализ: «Я рад, что вы сделали правильные выводы!», «Спасибо за качественный анализ ситуации!»

1. Уверенно, без страха и заискивания начинаете: «Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней».

2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!

3. Выясняете его отношение к ситуации: «Что вы об этой ситуации думаете?»

4. Подводите к анализу: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?»

5. Хвалите за анализ («хорошо, отлично!») и фиксируете вывод: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?»

6. Завершаете переговоры на сдержанном позитиве: «Хорошо! Спасибо за грамотные выводы!» То есть в этих переговорах вам следует стараться как можно чаще оценивать сотрудника, захватывая роль руководителя, и не позволять ему оценивать себя.

1. Спокойно начинаете: «Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней».

2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!

3. Выясняете его отношение к ситуации: «Что вы об этой ситуации думаете?»

4. Подводите к анализу: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?» Получаете ответ в духе: «Да, я все правильно сделал».

5. Опираетесь на его амбиции и опыт: «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» Если он начинает анализировать, то переходите к п. 5–6 из предыдущего сценария. Если же он утверждает, что большего было добиться нельзя, то переходите к следующему пункту.

6. Фиксируете его позицию: «Правильно я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным и выводов на будущее никаких делать не планируете?» Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет: «Ну, не совсем…» Если же он соглашается, что был безошибочен, то вам остается зафиксировать его воинствующую позицию.

7. Фиксируете: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» Без доброжелательности и улыбки, просто вежливо. Далее при случае вы можете говорить про него как про человека, «считающего себя безошибочным», и рано или поздно он захочет изменить этот имидж.

Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет.

В рекламе горнолыжного курорта «Альфа» часто использовались слова о гарантированном снеге и о том, что клиент платит за удовольствие. Во время малоснежных периодов трассы засыпались искусственным снегом, поэтому возможность кататься существовала весь сезон.

Однажды оборудование для изготовления искусственного снега вышло из строя, и на несколько дней трасса осталась без снежного покрытия. Оборудование находилось на гарантийном обслуживании производителя. Производитель прислал своего технического специалиста, но тот не смог исправить оборудование на месте, сославшись на отсутствие необходимых запчастей. Администратор службы размещенияпозвонил менеджеру производителя, тот обещал разобраться в ситуации и исправить оборудование в ближайший срок.

Клиент приехал с семьей на выходные покататься на лыжах. Во время заезда, в пятницу вечером, он увидел, что снега нет, и засомневался – стоит ли заселяться. Но администратор успокоил клиента и заверил, что завтра снег будет.

Но снега не было и в воскресенье утром. Клиент пришел к администратору службы размещения с требованием вернуть деньги, которые он заплатил за обещанное в рекламе, но так и не полученное им удовольствие кататься на лыжах по якобы гарантированному снегу. А также потребовал возмещения морального вреда, ведь выходные он потерял, а мог бы провести их на другом курорте. Администратор был вынужден довести эту ситуацию до директора курорта.

Роли и интересы

Директор курорта– разобраться в инциденте, добиться от администратора правильных выводов на будущее.

Администратор службы размещения– перевести все стрелки на производителя, не признавать своей ошибки ни в чем.

Вопросы к ситуации

1. В чем заключались ошибки администратора службы размещения?

2. Как ему следовало провести переговоры с клиентом, когда тот приехал заселяться?

3. По какому сценарию директор курорта должен построить переговоры с администратором службы размещения, чтобы тот извлек правильные выводы из допущенной ошибки?

1-й уровень.Подумайте над вопросами к этой ситуации.

2-й уровень.Разместите свою версию ответов по адресу: www.co-pilot.ruв комментариях к главе 2.