Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

3-й уровень.Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли администратора службы размещения, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора курорта, ваш оппонент – в роли администратора службы размещения.

Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

В оптово-розничную компанию, торгующую продуктами питания, по конкурсу был принят новый менеджер по продажам. Предполагалось, что его опыт и клиентская база позволят фирме резко увеличить продажи в оптовом звене. Действительно, уже спустя полгода компания серьезно упрочила свои позиции и расширила клиентскую базу во многом благодаря усилиям менеджера по продажам.

Однако по мере роста авторитета сотрудника в компании начала нарастать напряженность в его отношениях с непосредственным начальником – руководителем отдела продаж.Тот с первого дня с недоверием относился к менеджеру, а видя его успех, стал откровенно зажимать его и придираться, опасаясь, что тот претендует на его место.

Сам руководитель отдела продаж, известный в городе профессионал, пришел в компанию одновременно со своим нынешним начальником – коммерческим директором. Они совместно в течение двух лет вывели компанию в число основных операторов рынка. Помимо налаженных производственных их связывают и дружеские отношения.

Руководитель отдела продаж откровенно говорит коммерческому директоруо нежелании работать с менеджером, в то же время менеджер по продажам в разговоре с коммерческим директором настаивает на предоставлении ему нормальных условий работы и возможности роста с учетом его реальных заслуг и потенциала. Тем временем ситуация накаляется до предела, в среде менеджеров отдела продаж зреет раскол: одни поддерживают своего опытного руководителя, другие – успешного нового менеджера. Кто кого?! Пора принимать меры.

Роли и интересы

Руководитель отдела продаж– добиться увольнения менеджера по продажам любой ценой.

Коммерческий директор– сохранить ценного работника, не испортив при этом отношений с руководителем отдела продаж.

✓ Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его проступке

✓ Общая схема переговоров с подчиненным о проступке

✓ Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения

Цели переговоров

Для интересов дела.Показать подчиненному и остальным сотрудникам недопустимость проступков, свести их количество в компании к минимуму. По максимуму компенсировать силами провинившегося последствия проступка для компании.

Для отношений с людьми.Позаботиться о будущем подчиненного, сделав его лучше, а не ему лучше. Не превратить разбирательство в месть, не расширить зону конфликта с данным сотрудником.

Для власти.Разобраться объективно, неспешно, непредвзято, без эмоций, без излишней жесткости и мягкотелости. По итогам принять справедливое решение и этим утвердить авторитет руководителя. Не позволить подчиненному переложить ответственность на обстоятельства и т. п. Адекватно наказать в назидание ему и другим.

Узнать, совершил сотрудник в процессе инцидента ошибку или все-таки проступок, вы можете только на пятом этапе переговоров, когда выслушаете подчиненного и зададите ему вопросы. Вспомним первые пять этапов переговоров.

1. Подготовительный эмоциональный.Успокаиваетесь и не ведете переговоры под властью эмоций.

2. Подготовительный рациональный.Собираете факты о ситуации. Анализируете, есть ли письменные или устные нормы, ценности, ваши ожидания, здравый смысл, которыми бы регулировалось поведение подчиненного в данной ситуации. Руководитель в роли следователя.

3. Выслушивание первой версии сотрудника.Задаете вопрос о ситуации и просто выслушиваете, что о ней скажет сотрудник. Руководитель в роли дознавателя.

4. Задавание вопросов.Выясняете у подчиненного все обстоятельства и факты дела. Снова роль дознавателя.

5. Квалифицирование проступка.Возвращаетесь к роли следователя и определяете для себя, имеете вы дело с ошибкой или проступком.

Подробнее об этих этапах мы говорили в предыдущей главе. Если вы поняли, что имеете дело с проступком, то вам предстоит скорректировать цели переговоров, и последующие этапы будут отличаться от этапов переговоров об ошибке.

6. Формулирование обвинения.Итак, руководитель в роли следователя на пятом этапе понял, что имеет дело с проступком. Однако заметим, что реальный следователь, даже понимая, что в действиях подозреваемого есть состав преступления, должен знать, под какую статью и какую ее часть подпадает деяние, чтобы подозреваемый все-таки стал обвиняемым. Так и руководителю нужно точно сформулировать, что именно нарушил подчиненный.

И вот тут вы как руководитель можете позавидовать настоящему следователю, у которого исчерпывающий перечень возможных правонарушений, квалифицируемых как преступления, описан в одной книге – Уголовном кодексе. У руководителя подобного кодекса нет. Даже в очень забюрократизированной организации вряд ли есть письменные правила и нормы относительно обмана руководителя, непредоставления помощи коллегам, негативных высказываний о своей организации в нерабочее время и нерабочей обстановке, умалчивания о том, что может быть важным для руководителя, регулярного прихода на работу в плохом настроении и т. д.

Все эти и подобные им ситуации из области этики, морали, заботы, уважения и здравого смысла трудно изложить письменно. К тому же все вышеуказанные нормы весьма субъективны и зависят от личности руководителя. Например, кому-то сплетничающие сотрудники нравятся, он с удовольствием собирает их пересуды, а кто-то из руководителей сплетни презирает и считает их проступком.

Далее в табл. 3–7 представлено мое видение роли подчиненного, примерный, но неисчерпывающий перечень того, что мы ожидаем от сотрудника, и нарушение чего можем считать проступком. Этот кодекс подчиненного доступен в электронном виде для бесплатного скачивания по адресу: www.co-pilot.ru. После скачивания вы сможете адаптировать его для своей компании или подразделения.