Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Если же вы видите, что сотрудник не почувствовал себя наказанным, не испытал ни малейшего стыда, с него как с гуся вода, то можно попробовать расширить его картину мира или продлить ее в будущее: «Вы понимаете, к каким последствиям привело (могло привести) ваше поведение?» И дальше подробно расписать эти последствия, все-таки пристыдив его. В случае его сопротивления можно спросить: «Почему вы не задумывались об этом?»

Если проведенного расспроса (который уже сам по себе является наказанием, если сотрудник испытал чувство стыда и почувствовал себя наказанным) вам показалось недостаточно, то можно в качестве наказания дополнительно применить (по Владимиру Тарасову):

1) учащение (ужесточение) контроля, когда вы вместо, например, одного раза в неделю теперь будете проверять сотрудника два раза в неделю (вместо одного раза в день два раза в день и т. д.), пока сотрудник не исправится;

2) проверку деятельности сотрудника. Речь идет об одноразовой, но глубокой проверке с выводами;

3) отсутствие улыбки, холодный взгляд, пока сотрудник не исправится.

Частая ошибка – попытка в качестве наказания сразу нагрузить работника дополнительными задачами, что называется завалить работой. Но подчиненный сможет легко отбить такое наказание, рассказав про свои нынешние задачи, которые он и так еле успевает делать, а в крайнем случае уйдет в сопротивление и войну с вами. Поэтому дополнительной работой нагружать стоит только после одноразовой, но глубокой проверки деятельности сотрудника. Тогда информационного преимущества перед вами у него не будет, обоснованно возразить вам ему будет тяжелее.

Если проступок имел материальные вредные последствия для компании, то руководитель может на данном этапе принять управленческое решение о посильном возмещении или компенсации таких потерь сотрудником, о конкретных мерах для исправления ситуации, ликвидации последствий и т. д. Лучше всего подвести подчиненного к этому вопросом: «Что вы готовы сделать со своей стороны для исправления ситуации?» Если, с вашей точки зрения, того, что предлагает подчиненный, мало, то лучше не говорить свое мнение, а подталкивать подчиненного вопросами и высказываниями типа « Я ожидаю от вас большего ».

Выговор, строгий выговор и другие предусмотренные Трудовым кодексом административные взыскания, на мой взгляд, имеет смысл применять только в случаях нарушения письменных норм и при условии, что положительные последствия такого наказания явно перевешивают отрицательные. То есть здесь руководителю важно не стать заложником идеи «потому что» («потому что нарушена норма»), а принимать решения «для того, чтобы», продумывая последствия (табл. 8).

Посмотрите на табл. 8. Подчеркните те последствия, которые точно наступят в вашем конкретном случае. Оцените, перевешивают ли положительные последствия. Если вы чувствуете, что решение о выговоре стоит принять, то подумайте, что можно сделать для предотвращения отрицательных последствий. При этом, естественно, необходимо полностью соблюсти процедуру, установленную Трудовым кодексом. И имеет смысл привлечь в помощь службу персонала или юриста, так как данное решение может быть обжаловано.

Таблица 8. Возможные последствия применения административного взыскания

Увольнение – это самая крайняя мера, и применять ее стоит только в случаях, когда дело касается серьезных проступков с точки зрения этики: воровства в той или иной форме, предательства, разглашения информации в корыстных целях и т. д. Подробнее переговоры об увольнении мы рассмотрим в главе 7. Здесь же лишь добавлю, что если вы решили уволить за какой-то проступок, то не откладывайте дело в долгий ящик, а скажите об этом сразу же, по итогам вот этих самых переговоров. Потом психологически это сделать будет намного труднее.

10. Извлечение выводов из проступка.

11. Завершение переговоров.

12. Совершенствование работы компании.

13. Анализ переговоров.

Эти четыре этапа схожи с аналогичными этапами, рассмотренными нами в ситуации переговоров об ошибке (с 8-й по 11-ю).

Главное отличие, что на позитивной ноте их заканчивать стоит лишь в том случае, если:

• подчиненный признал свою вину;

• сделал правильные выводы;

• почувствовал себя наказанным от разговора;

• вы посчитали, что этого наказания разговором будет достаточно.

Тогда можно завершить переговоры, похвалив подчиненного за правильные выводы. Если же этого разговора в качестве наказания, на ваш взгляд, явно недостаточно и вы решили применить также и другие из вышеописанных наказаний, то позитив, конечно, будет неуместен.

Бывает, что вы, сами того не планируя, застали, как подчиненный опаздывает, сидит на рабочем компьютере в «Одноклассниках», по-хамски отвечает коллегам и т. д. То есть проступок совершается на ваших глазах, и все видят, что вы это видите. Здесь тактика будет отличаться – подготовиться некогда, все проходит скоротечно, неожиданно, часто эмоционально.

Возможный сценарий:

1. Спросите о целях сотрудника: «Вы с какой целью сейчас это сказали (делаете)?» либо о причинах: «Почему опаздываем?», чтобы получить его версию.

2. Поставьте подчиненного в роль нарушителя: «Вы понимаете, что это неприемлемо?» или: «Вы считаете, у вас есть право так делать?»

3. Накажите неприятным вопросом: «А почему вы считаете возможным так себя вести?»

4. Зафиксируйте вывод: «Больше чтобы такого не было. Это понятно?»

5. Если требуется более серьезный разговор, то назначьте его: «Жду вас завтра у себя в 10.00». Можете и усилить: «Сегодня до конца дня с вас объяснительная. Завтра в 10.00 у меня».

Случается, что подчиненный в ходе разговора с вами совершает непозволительные вещи: оценивает вас, не отвечает на вопрос, делает воинственные заявления, отказывается выполнять уже установленные нормы или ваши совершенно правомерные требования и т. д. Здесь применить какой-то сценарий еще сложнее, так как вам нужно:

• заметить проступок;

• понять, что это именно проступок;

• подумать, как на него отреагировать.

И все это прямо по ходу разговора, в который вы полностью вовлечены. Задача почти невыполнимая.

Поэтому сценарий здесь максимально простой:

1. Остановите разговор и теперь сосредоточьтесь на последних словах подчиненного, задав вопрос: «Объясните, что вы сейчас такое сделали?»