Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

2. Поставьте подчиненного в роль нарушителя и сразу же накажите неприятным вопросом: «С чего вы взяли, что у вас есть право так себя вести?»

3. Зафиксируйте вывод: «Больше чтобы такого не было. Это понятно?»

1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: «Расскажите об этой ситуации».

2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.

3. Если вы поняли, что это именно проступок, то сначала выступаете в роли адвоката, делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы надеялись успеть… (поддались соблазну, не смогли сдержаться, хотели позаботиться о своей семье и т. д.)?»

4. Переходите к роли следователя и получаете признание в деянии. Обращайтесь с подчиненным не осуждающе, а сопереживающе: «Именно по этой причине вы так и поступили (нарушили правила, опоздали, взяли откат, не сообщили и т. д.)?»

5. Дальше переходите к роли прокурора. Теперь вам надо получить признание в осознанности нарушения. Спрашиваете: «Как вы должны были поступить?» или: «Как должен поступать сотрудник нашей компании в такой ситуации?»

6. Ждете версию сотрудника. Если он говорит, что не знает, тогда просите его подумать и назвать любую свою версию. Если он не называет правильного ответа, то можете сказать: «Вы понимаете, что?..» – и называете одну из перечисленных в главе норм или ожиданий: «Вы понимаете, что товарищам своим нужно помогать (если опаздываете, то нужно предупредить, и т. д.)?» Если он говорит, что не понимает, тогда: «Теперь-то вы поняли это?», «Почему для всех остальных это очевидно, а для вас нет?», «Вот теперь знайте мое отношение к такому поведению. Для меня оно неприемлемо».

7. Устанавливаете моральную причину: «Тогда почему вы так поступили?» или: «Почему вы позволили себе такое (неприемлемое, хамское, халатное и т. д.) поведение?» Если в ответ подчиненный лишь оправдывается, то: «Мне не нужны ваши оправдания. Самая важная причина внутри вас. Обычно нам мешает правильно поступить лень, гордыня, самонадеянность, беспечность и т. д. Как вы думаете, что помешало вам?»

8. Переходите к роли судьи; если этого разговора недостаточно для наказания, то можете усилить: «Вы понимаете, к каким последствиям привело (могло привести) ваше поведение?», «Почему вы не задумывались об этом?» Далее, при необходимости, применяете одно из наказаний: ужесточение контроля, разовую проверку, отсутствие улыбки, полное или частичное возмещение ущерба, выговор и т. д., вплоть до увольнения.

9. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее вы сделали?» Если вывод вам кажется неполным : «Еще какие выводы?»

10. Завершаете переговоры либо похвалив за правильные выводы, либо, если наказание не закончилось этим разговором, просто попрощавшись без улыбки.

Здесь самое главное – не пытаться наказывать именно за то, что подчиненный что-то не успел. Потому что причины могут быть вполне уважительные, и если вы будете пытаться разбираться в том, насколько они объективны, то погрязнете в этом разговоре, а информационное преимущество всегда будет на стороне сотрудника.

Поэтому наказать вы можете за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сценарий переговоров может выглядеть так:

1. «Почему вы не сделали это вовремя?» В ответ, как правило, звучит множество убедительных объяснений причин. Но с ними сейчас разбираться смысла нет, это не тема для наказания;

2. «Когда вы поняли, что не успеваете?» Надо обязательно добиться ответа. И если получаете воинственный ответ: «Только сейчас», то начинаете подробно расспрашивать: «А что вы делали до этого? Опишите весь процесс»;

3. «Почему не предупредили в тот момент?» Спрашиваете холодно и без улыбки, дожидаясь ответа. Если все сделано правильно, сотрудник уже почувствует себя неуютно от такого расспроса, т. е. наказанным;

4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?» Добиваетесь, чтобы подчиненный сказал что-то в духе: «Столкнувшись с непреодолимой проблемой, сразу же сообщу» или: «Как пойму, что не успеваю, буду сразу же сообщать»;

5. Переходите к разбору причин и установлению новых сроков.

С опозданием сотрудника применима, в частности, та же схема, что и с не вовремя сделанной работой:

1. «Почему опоздали?»

2. «Когда вы поняли, что не успеваете?»

3. «Почему не предупредили в тот момент?»

4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?»

То есть наказывать надо за то, что сотрудник не предупреждает руководителя об опоздании. Так у него возникает обязанность – звонить вам каждый раз при опоздании. Обязанность эта довольно неприятная, лишний раз с утра звонить начальнику и объяснять, что ты сегодня задерживаешься, никому не хочется. Могу по своему опыту сказать, что даже самых заядлых опаздывающих эта мера дисциплинирует.

Но если все-таки этого недостаточно, то можно применить глубокий расспрос,описанный Владимиром Тарасовым [12] Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. :

Сотрудник приглашается в кабинет, и ему задаются вопросы про весь процесс утреннего «путешествия» на работу.

1. «Каким маршрутом ехали?»

2. «Во сколько сели в машину (общественный транспорт)?»

3. «Во сколько вышли из дома?»

4. «Во сколько начали одеваться?»

5. «Во сколько проснулись?»

6. «На сколько будильник поставили?»

И к каждому факту из услышанного рассказа можно задавать дополнительные уточняющие вопросы, чтобы этот неприятный для подчиненного разговор продлился как можно дольше. Желание опаздывать после такого разговора у него точно уменьшится.

Конечно, есть и другие способы решить вопрос с опозданиями: карточки на входе со штрафом в 500 руб. за первое, 5000 за второе и 15 000 за третье опоздание, свободный график, индивидуальный график (если человек живет далеко и всегда попадает в пробки), утреннее совещание, которое сотруднику невыгодно пропускать, автоматическое отключение Интернета до 14.00 опоздавшим и т. д.