Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Проходит 1,5 месяца, из компании увольняется Антон, проблемного клиента за ним не числится, и главный бухгалтерподписывает акт сверки, после чего производит полный расчет с сотрудником. Через месяц увольняется Наталья, а при расчете всплывают проблемный клиент и просроченная задолженность, которую погасить теперь невозможно – клиент полностью свернул свою деятельность.

Роли и интересы

Генеральный директор– разобраться в ситуации, сформировать в коллективе правильное понимание ответственности за свои участки работы, не допустить финансовых потерь у компании.

Супервайзер– удержать просроченную задолженность клиента с Натальи, ей же было обозначено: «Клиент твой и отвечаешь за него ты», снять ответственность за ситуацию с себя, в крайнем случае разделить штраф между Натальей и главным бухгалтером.

✓ Сопротивление при постановке задачи

✓ Сопротивление при делегировании функции

✓ Сопротивление при повышении требований к работе

✓ Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда

✓ Сопротивление при контроле и проверке

✓ Сопротивление при наказании и поощрении

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее.В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. По сути, он переходит к уговорам, но не уговаривает.

Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (т. е. чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу. С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников.

Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации. Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление– сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и т. д.), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и т. д.), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и т. д.), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и т. д.).

Вторичное сопротивление– сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями.

С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать.

Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги [15] Адизес И. Управляя изменениями. СПб.: Питер, 2010; Рикардо С. Выходные всю неделю. М.: Добрая книга, 2007; Мичелли Дж. Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013; Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. , которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Цели переговоров

Для интересов дела.Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми.Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник – подчиненный» в личностный «Иванов – плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти.Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

1. «Нет времени на эту задачу, я и так перегружен».

2. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».

3. «Это не входит в мои обязанности».

4. «Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление.

Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», т. е. «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», т. е. «не хочу».

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случаеможет выглядеть так:

1. «У меня нет времени ее делать, сейчас и так много задач».

2. «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли вы дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ «да, только в этом» и вы чувствуете, что сопротивление конструктивное, работник «готов бы, но не может», обращаетесь к нему с вопросом: