Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

3. «Расскажите, какие задачи и к какому сроку вы сейчас выполняете.

4. «Сколько времени нужно на каждую из них?» Пусть сначала подчиненный выскажет свою точку зрения, а потом вы приходите с ним к единому мнению о том, сколько времени на каждую из этих задач нужно на самом деле.

5. «Сколько времени потребуется на еще одну, новую задачу?» Пусть сначала предположение выскажет подчиненный, а потом, разбив задачу на части, вы вместе сможете понять, сколько времени она примерно займет.

6. Теперь, когда у вас появилось расписание задач примерно такого вида, вам остается лишь расставить приоритеты.

То есть здесь мы применили важнейшее правило действий в ситуации нехватки любых ресурсов (временных, финансовых, человеческих и др.) – расставлять приоритеты.

Главное – помнить, что:

1) расстановка приоритетов – это ваше право и обязанность. У подчиненного нет права расставлять приоритеты, пока вы четко и ясно ему это право не делегировали;

2) к срокам выполнения уже имеющихся задач не стоит относиться как к «священной корове». Очень часто эти сроки берутся буквально с потолка и не привязаны ни к какой реальной необходимости. В ситуации дефицита времени очень важно про каждый срок задать самому себе контрольный вопрос: «Для чего был поставлен именно этот срок?»;

3) срок выполнения новой задачи по возможности подчиненный должен называть сам. Тогда и ответственность будет на нем. Если срок вынуждены назначить вы, тогда надо объяснить, для чего именно такой срок установлен;

4) сложную задачу лучше разбить на этапы и получить от подчиненного срок выполнения первого этапа. Обязательно проверить его при наступлении этого срока.

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случаеможет выглядеть так:

1. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».

2. «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ: «Да, только в этом», то обращаетесь к подчиненному с вопросом:

3. «То есть если я вас обучу, то проблем не будет?», чтобы окончательно убедиться, что сопротивление конструктивное, и почувствовать, что работник «готов бы, но не может».

4. «Тогда рассказываю…» И далее проводите обучение по традиционной схеме: рассказать – показать – дать попробовать – проверить.

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать – показать – дать попробовать – проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и т. д.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных – и сопротивления будет гораздо меньше.

Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

1. Подчиненный высказывает, из-за чего не сможет выполнить задачу.

2. «Причина только в этом?»

3. «Если устраним причину, проблем не будет?»

4. Устраняем причину.

Деструктивное сопротивление – это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и т. д.

Обучайте подчиненных – и сопротивления будет гораздо меньше.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

1. «Это не мои обязанности, я не обучен этому, поручите это другим, я и так перегружен» – и вы чувствуете, что сопротивление деструктивное.

2. «Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача – дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

1. «Я не отказываюсь, просто все на мне, я и так перегружен».

2. «То есть если мы сейчас расставим приоритеты по вашим задачам, то проблем не будет?» – и расставляете приоритеты по вышеуказанной схеме.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

1. «Да поручите это другому, почему мне?»

2. «А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»

3. «Просто не вижу причин, почему я должен это делать».

4. «Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать – да или нет?»

5. «Да, отказываюсь».

6. «А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право – отказываться от выполнения задач?»

7. «Я не знаю, но я отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».

8. «Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»

9. «Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».

10. «Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше – получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше.

Заключительным этапом переговоров является их анализ:

1. Достигнуты ли цели и почему?

2. Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? (Не уделяли ему внимания, были несправедливы и т. д.)

3. Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником?