Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, т. е. прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием – как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивленияделегированию те же:

при первичном сопротивлении:

• сохранение статус-кво, нежелание усложнять свою жизнь;

• страх не справиться или потерять статус, власть, быть несправедливо перегруженным;

• негативный опыт выполнения подобной работы и его перенос сюда;

• недоверие к вам;

при вторичном сопротивлении:

• руководитель нагружает и так перегруженного;

• выбирает для данной функции неподходящего человека;

• переваливает, а не делегирует;

• не мотивирует или неумело мотивирует сотрудника на выполнение данной функции;

• допускает другие управленческие ошибки.

Если вы:

1) выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности;

2) замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

• он вырастет вместе с компанией;

• научится и освоит новую функцию;

• от него в компании теперь будет зависеть больше;

• многие будут обращаться к нему с вопросами и т. п., т. е. его власть и влияние увеличатся;

• вы будете видеть в нем приверженного сотрудника, соответствующего вашим ценностям и ожиданиям;

3) осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании. Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод – разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче.

Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», т. е. деструктивно.

Цели переговоров

Для интересов дела.Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми.Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник – подчиненный» в личностный «Иванов – плохой».

Для власти.Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

С самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию полномочий.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

1. «Я и так перегружен».

2. «Я не справлюсь, не сумею».

3. «Это не входит в мои обязанности, мы об этом не договаривались, когда меня принимали».

4. «Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).

5. «А зарплату мне за это повысят?»

Первые четыре объединим в группу «не хочу», а пятое возражение «готов, но за доплату» рассмотрим отдельно.

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и т. д. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности – это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и т. д.) сотрудник ». Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и т. д.). Это так?» Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, т. е. объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы ?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию.

4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, т. е. из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие. Если он ответит «нет», то уже придется настоять: «Неконструктивные отказы я не приму». Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и т. д.). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то: