Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.

1. Сотрудник провинился. Слишком много тратил времени на курение, Интернет не по делу, опаздывал и т. д.

2. Вас вынуждают объективные обстоятельства. Снижение продаж, прибыли, увеличение численности персонала и нехватка мест в офисе, уменьшение численности персонала и увеличение нагрузки и т. д.

В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание. Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего Интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и т. д.

Успешные люди отличаются не тем, что не падают, а тем, что быстро поднимаются

На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2. Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны.

Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем». В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда. Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и т. д.

Цели переговоров

Для интересов дела.Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.

Для отношений с людьми.Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.

Для власти.Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

1. «Я тогда лучше уволюсь».

2. «Как армию кормят, так она и воюет». То есть «не рассчитывайте на мою лояльность и мотивацию».

3. «А чем это будет компенсировано?»

4. «Посмотрим, кто кого». То есть «я объявляю вам войну».

5. «Я не согласен, делайте это с другими сотрудниками, но не со мной».

Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:

1) демотивация и нелояльность вплоть до ухода;

2) война за справедливость против вас.

Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.

1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и т. д.). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и т. д.). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и т. д.), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить». На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.

2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».

3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».

4. «И какие возможности вы мне предоставите?»

5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и т. д. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения + новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?» После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»

Далее проанализируйте переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?

4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и т. д.