Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

В определенный момент в порядок аттестации вносят изменения. Нововведение состоит в том, что планируется проведение аттестации в оптовой службе. Аттестация проходит в полном соответствии с ТК РФ и в традиционной форме. Перед аттестацией руководитель пишет характеристику на сотрудника, дает ему ознакомиться с ней, затем на самой аттестации комиссия из топ-менеджеров в течение получаса задает различные вопросы сотруднику.

Существует проблема: один из менеджеров по продажам, который работает в компании 15 лет (пришел сразу после техникума) и является лучшим продавцом, не хочет участвовать в аттестации вплоть до того, что готов уволиться.

Роли и интересы

Руководитель оптовой службы– построить систему обучения и единую для всех аттестацию. Считает, что требования ко всем едины.

Менеджер по продажам– не проходить аттестацию, уволиться. «Зачем мне эти переживания, когда сердце побаливает, а результат в работе у меня лучший».

Вопросы к ситуации

1. Сопротивление менеджера относится к первичному или вторичному?

2. По какому сценарию руководителю оптовой службы следует построить переговоры с менеджером, чтобы сохранить его и при этом добиться соблюдения им общих требований?

3. Какие варианты управленческих решений могут быть приняты руководителем оптовой службы по итогам переговоров?

1-й уровень.Подумайте над вопросами к ситуации.

2-й уровень.Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ruв комментариях к главе 4.

3-й уровень.Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли менеджера по продажам, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли руководителя оптовой службы, ваш оппонент – в роли менеджера по продажам.

Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru.Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

Коммерческий директоркомпании по продажам электроники, недавно назначенный на свою должность, начал резко увеличивать объемы продаж. У него периодически возникают претензии к менеджеру по PR(креативный, полный идей человек, но не всегда доводящий дело до конца, не обращающий внимания на мелочи), долго и плодотворно работающему в компании. Возникла конфликтная ситуация, когда возбужденный мелочными придирками («переставьте промоутеров, разложите листовки там и здесь, сделайте музыку то громче, то тише» и т. д.) менеджер по PR в грубой форме отказался выполнять прямое указание коммерческого директора во время проведения выставки и в присутствии других сотрудников: коммерческий директор потребовал обзвонить всех журналистов, которые были приглашены компанией, но до сих пор еще не пришли на выставку. Менеджер по PR ответил, что указание непрофессионально, так как такой обзвон – бессмысленная работа, а у него и так на выставке дел по горло.

Роли и интересы

Коммерческий директор– выйти из этой ситуации, не потеряв лицо. Снять сопротивление сотрудника, вернуть управляемость.

Менеджер по PR– хочет спокойно работать и не тратить время на выполнение бесполезных поручений.

✓ Переговоры с недовольным подчиненным

✓ Переговоры с воюющим подчиненным

✓ Переговоры с подчиненным, ожидавшим повышения

✓ Удержание ценного сотрудника от увольнения

✓ «Возврат к жизни» сотрудника, потерявшего мотивацию

✓ Укрощение «незаменимого». Работа со «звездами»

В этой главе я объединил ситуации, которые, как правило, возникают вследствие управленческих ошибок. Причем иногда не только из-за ваших ошибок, но и из-за ошибок вашего предшественника или вышестоящего руководителя. В целом эти ошибки обычно связаны с:

• недостаточным вниманием к подчиненному или подчиненным, «забыванием» как про них, так и про их мотивацию. Руководитель погружен в свои проблемы, а подчиненный остается предоставленным самому себе. В итоге с его мотивацией, отношением к работе и к руководству происходят непредсказуемые вещи;

• нереагированием на «мелочи»: ухмылки, подшучивания, хмурые лица, ворчания, недоговаривания и т. д. Любая болезнь лечится гораздо легче на ранней стадии, требует меньше времени, усилий и средств, хотя и внимания к себе приковывает меньше, и поэтому часто «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Если бы руководитель обращал внимание на малейшие признаки недовольства, деструктивного конфликта, демотивации, войны со стороны сотрудника, пресекал это и переводил в конструктивный разговор, такая ситуация не превратилась бы в серьезную проблему;

• неправильными управленческими решениями. Руководитель редко просчитывает все последствия своих решений и часто, решая одну проблему, порождает другие.

Бывает, что подчиненный чаще других демонстрирует уже упомянутое не раз поведение недовольного, т. е. ворчит в глаза, за глаза или даже демонстрирует подобное ворчание молча, всем своим видом в ответ на ваши действия или бездействие. Если недовольных много, это значит, что ваше решение было либо неудачным, либо просто вынужденной непопулярной мерой. А вот если их один-два, значит, причина не в вас, а в них.

Поведение недовольного дает множество плюсов последнему. У начинающего либо «робкого» руководителя он сразу оказывается на особом счету, руководитель лишний раз с ним не хочет связываться (да и видеть его недовольное лицо большого желания обычно нет) или пытается угодить ему. В результате у такого сотрудника власти может оказаться больше, чем у других.

Если бы ваш ребенок вел себя подобным образом, постоянно капризничал и был недоволен любой купленной игрушкой или данной ему конфетой, вы бы продолжали ему угождать? Думаю, вряд ли. Предполагаю, что скорее все-таки или наказали бы его за капризы, или постарались бы их пресечь, но не оставили бы без внимания.

В случае с недовольным подчиненным механизмы работают те же. (Заметим, что параллели между отношением к детям и подчиненным многократно присутствуют в литературе. Одно только «слуга царю, отец солдатам» чего стоит!) Как только подчиненный проявил недовольство вашим решением или действием, сразу надо это пресекать. Как лучше все это сделать? Перевести деструктивный конфликт (ворчание, реплики за глаза, недовольное лицо) подчиненного в конструктивный, т. е. в обсуждение с конкретными предложениями. При этом запретить деструктивные действия и наказывать за них.