Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

• протест против ваших решений, невыгодных сотруднику, коллективу или компании;

• месть просто за факт вашего назначения на ту должность, на которую претендовал сам сотрудник;

• личная неприязнь к вам, непонимание вас ввиду противоположности психологического типа, разницы в возрасте и т. д.;

• низкий ваш авторитет как руководителя, желание продемонстрировать случайность и ошибочность вашего назначения;

• недовольство, которое не было пресечено и постепенно превратилось в войну;

• борьба за вашу должность;

• борьба за власть и влияние над коллективом либо вышестоящим руководством;

• самоутверждение и повышение собственного авторитета;

• борьба за получение имиджа «правдоруба», «революционера», «бесстрашного», «отрицательного героя» и т. д.;

• борьба за привилегии и особое положение и др.

Если сотрудник воюет уже долго, то причины начала своих военных действий он может уже и не вспомнить, он уже вошел во вкус, в роль «воюющего», и может делать это просто по привычке, по инерции.

На самом деле первопричинамиданной ситуации являются управленческие ошибки, допущенные вами, вашим предшественником или вышестоящим руководством. Это, как правило, следующие ошибки:

• непресечение первых проявлений недовольства и войны;

• назначение вас на должность без прозрачного и всем понятного справедливого конкурса;

• принятие на работу человека конфликтного, с характером «революционера»;

• неуделение внимания мотивации тех, кто претендовал на вашу должность, но не был назначен;

• неэтичные поступки, обман, невыполнение обещаний, манипуляции со стороны руководства. Тогда война просто прямо порождена и начата руководством, а сотрудники, как и следовало ожидать, воюют в ответ;

• управленческие решения, принятые без учета мнений и интересов сотрудников или даже вопреки им;

• неумение разрешать рабочие конфликты, нехватка уважения и доверия друг к другу, перерастание рабочих конструктивных конфликтов в личностные;

• несправедливость, допущенная по отношению к сотруднику;

• другие управленческие ошибки.

Последствия войнывсегда отрицательные. Коллектив разделяется на две части: кто-то поддерживает воюющего, кто-то – вас. Есть и те, кто периодически встает то на его, то на вашу сторону. В общем, равнодушных, как правило, нет. Коллектив с интересом следит за вашей войной, как будто в кино ходят каждый день, а не на работу. Потом еще и обсуждают эту войну, последние «сводки с полей», прогнозы и т. д. И воюющий, как правило, стремится вовлечь в войну на своей стороне остальных подчиненных. Ваша власть всегда под ударом, она, как яблоко, от которого подчиненный в любой момент может откусить кусок. А может и полностью его съесть, оставив вам лишь огрызок…

А уж сколько вашей энергии, времени и нервов уходит на эту войну… Ну это вы и без меня прекрасно знаете. И знаете, что могли бы это время и энергию потратить с гораздо большей пользой на что-то другое. В общем, война плоха со всех сторон. Хотя, пожалуй, есть пара плюсов:

• она держит вас в тонусе, хотите вы того или нет;

• воюющий сотрудник – это своеобразный «тренажер» в сложных переговорах с подчиненными, а также в период получения полезного управленческого опыта.

Но плюсы эти, на мой взгляд, не перекрывают и 10 % минусов войны. Зато дают алиби руководителям, не решающимся исправить ситуацию. «Я зато многому на этой ситуации учусь!», «Я зато не расслабляюсь лишний раз», – такие оправдания от руководителей я слышу нередко. Да, мы говорили, что умные учатся на своих ошибках. Но они еще и исправляют их. Поэтому войну надо обязательно прекращать. Война – это не то, чем нужно заниматься на работе руководителю. Власть нужно наращивать, а не терять!

Основные способы прекращения войны:

• расставание.Этот способ грубоват, зато надежен. Как говорится, «нет человека – нет проблемы». Однако воюющий сотрудник может представлять объективную (опыт, квалификация, связи, ресурсы и т. д.) или субъективную (его может ценить вышестоящее руководство либо коллектив) ценность для компании. И вполне возможно, что даже по одному из этих измерителей он окажется ценнее вас. Но это не должно вас останавливать. Просто если сотрудник очень ценен для компании, это обязывает до расставания с ним испробовать все остальные возможности для прекращения войны. Когда их используете (и это не поможет), тогда уже у вас будет полное моральное право с ним расстаться. Главное, что вас не должны останавливать в этом намерении лень, страх, собственное слабоволие и нежелание признавать свои управленческие ошибки;

• перевод в другую местность (филиал, офис).Иногда такое возможно – с глаз долой, из сердца вон. Только сотрудник должен, естественно, согласиться на перевод. И этот перевод не должен выглядеть как наказание, а просто как предложение таким способом закончить вредную для всех войну;

• устранение причин войны, удовлетворение амбиций сотрудника.Если сотрудник воюет за должность или статус, власть и амбиции, то иногда можно и «перетащить бойца в свои ряды», дав ему статусную должность или еще что-то, за что он долго боролся. Стоит рискнуть, если он очень энергичный и целеустремленный, если взамен военных действий он возьмет на себя моральные (быть на вашей стороне) и деловые (сложные проекты и большой объем работы) обязательства, а назначение будет выглядеть как сделанное вами от силы, а не от слабости. В крайнем случае у вас будет полное моральное право уволить его потом за невыполнение взятых на себя обязательств;

Война – это не то, чем нужно заниматься на работе руководителю. Власть нужно наращивать, а не терять!

• перевод борьбы в сотрудничество, «превращение врага в друга».Переговоры об этом Владимир Тарасов называет идеальной борьбой. «Он борется против нас, а я борюсь не с ним, а за него, против его моральных недостатков» [20] Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. . То есть в этих переговорах необходимо выйти на моральную причину военных действий сотрудника против вас и поработать с ней. Если у вас хватит авторитета, жизненного опыта, силы «любить врагов ваших», как заповедал нам Иисус Христос, то у вас может получиться откровенный разговор, в результате которого и враги становятся друзьями;

• выигрыш в войне и «дорога к жизни» сотруднику.Бывает, что войну сотрудник ведет не просто ради имиджа и прочих выгод от самого процесса войны, но и потому, что надеется в ней вас победить: занять вашу должность, дискредитировать вас и т. д. Есть вариант, что в этой войне вам удастся его переиграть и он поймет, что шансов у него нет. Если при этом в качестве заботы о нем и предоставления «дороги к жизни» [21] Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. вы дадите ему другую выгоду, он может перестать воевать. «Дорога к жизни» – это сохранение противнику лица, подмена одной выгоды другой, чтобы после поражения он не чувствовал себя проигравшим. То есть выиграть в войне в этом случае – значит продемонстрировать, что силы были неравны, шансов не было, свои силы сотрудник оценил неверно, и заменить ему одну выгоду на другую, удобную уже и вам.