Павел Сивожелезов - Мягкий босс – жесткий босс [Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых] [litres]

Цели переговоров

Для интересов дела.Сохранить сотрудника, не потратив чрезмерные ресурсы на это.

Для отношений с людьми.Повысить мотивацию сотрудника, его веру в себя, в вас, в компанию, в свое будущее.

Для власти.Укрепить свою власть как руководителя, не потерять ее, пойдя на незапланированные чрезмерные уступки подчиненному.

1. «Я вас пригласил пообщаться по поводу того, что на должность такую-то был назначен Иванов. И я понимаю, что вы тоже рассчитывали на эту должность. Это так?» Дождитесь ответа.

2. «Думаю, что в первую очередь вас интересует вопрос, почему не вы. Верно?»

3. «Я ценю вас как опытного, добросовестного сотрудника (перечислите наиболее подходящие характеристики, в данный момент скупиться не стоит) и помню все ваши заслуги перед компанией:… (перечислите факты его заслуг, и как можно больше. Важно, чтобы он знал, что вы замечаете, видите, помните и цените его старания), но любое кадровое назначение происходит по принципу «не потому, что», а «для того, чтобы» [23] Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. . То есть прошлые заслуги не имеют значения, а имеет значение, кто лучше справится на данной должности. Таким образом, назначается не более заслуженный, а имеющий подходящий опыт, нужные навыки и деловые качества. Именно в этом вы пока еще хоть немного, но, на мой взгляд, уступаете Иванову». На этом лучше закрыть данную тему, не вдаваясь в подробные объяснения, какие опыт и качества у Иванова лучше. У вас свой взгляд, у подчиненного свой, вы вряд ли поменяете его точку зрения. Просто повторяйте, что это ваше мнение, и переводите разговор на следующую тему – перспективы.

4. «Вас интересуют, как я понимаю, в связи с этим ваши перспективы?»

5. «Я вижу ваш потенциал и верю в ваше большое будущее в нашей компании. Все зависит от вас. Какие должности вам интересны в перспективе от 1 года до 5 лет?»

6. «Чтобы быть готовым к этим должностям, вам потребуется приложить дополнительные усилия для саморазвития. Вы готовы?»

7. При получении согласия : «Тогда я вношу вас в свой кадровый резерв. И давайте составим план вашего индивидуального развития». Образцы таких планов вы легко найдете в Интернете. Если у вас есть менеджер по персоналу, то следует поручить этот поиск ему. Но во время самих переговоров вам очень поможет для позитивного выхода из этой ситуации составление вместе с работником хотя бы перечня деловых и личностных качеств, навыков и умений, которые ему необходимо развить в себе.

Важно:

1. Не давайте нереальных обещаний сотруднику, не обманывайте его. Лучше примените формулу: «Вы займете должность при наступлении следующих условий:…» Например, «Когда вы разовьете в себе эти качества (а я вам в этом буду помогать), то будете кандидатом № 1 на следующие должности:…»;

2. Не позволяйте пассивно ждать должность. Пусть сотрудник идет к ней, делая ежедневные шаги по саморазвитию.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли сохранить доверие сотрудника к вам?

4. Удалось ли породить у него желание развиваться или он остался демотивированным?

Рекомендую вам не ждать, что разочарованный сотрудник быстро займется самостоятельной работой по саморазвитию. Первое время вам скорее всего придется требовать этих усилий от работника и уделять ему в этом вопросе гораздо больше внимания.

Потеря сотрудника, как правило, происходит вследствие следующих причин.

1. Руководитель «забыл» про сотрудника, его проблемы, цели, задачи, мотивацию, окунувшись в свои проблемы. Долго не уделяя внимания сотруднику, воспринимая его труд как само собой разумеющееся, руководитель потом удивляется, слыша о его уходе.

2. Идеям сотрудника не дают развития, его мнение не слышат, его инициативу не поощряют.

3. Его работа повторяется изо дня в день, из года в год, как на конвейере, все одно и то же. Нет разнообразия, развития, обучения, все надоедает (чаще важнее для мужчин).

4. Руководитель плохо относится к нему: несправедлив, мало ценит его, неадекватно наказывает и поощряет (чаще важнее для женщин).

5. Условия труда давно не нравятся сотруднику – график работы, удаленность, мебель и т. д. (чаще важнее для женщин).

6. «Бардак» в компании в самых разных проявлениях.

7. В коллективе есть люди, которые не нравятся данному сотруднику, доставляют неприятности и т. д. (чаще важнее для женщин).

8. Зарплата не соответствует рынку либо нет перспектив ее роста (чаще важнее для мужчин).

9. Нет карьерного роста и перспектив (чаще важнее для мужчин).

Бывают, конечно, и чисто бытовые, жизненные причины, и хэдхантинг, когда другой работодатель делает предложение, от которого сотрудник не может отказаться, дает возможности, которые не можете дать вы. Но в большинстве случаев потеря сотрудника все же является следствием различных ошибок руководителя.

Когда сотрудник пришел к вам с заявлением об увольнении, можно попробовать удержать его от ухода.

Цели переговоров

Для интересов дела.Сохранить сотрудника, не повысив ему неадекватно зарплату и должность.

Для отношений с людьми.Сохранить и развить доверительные отношения с сотрудником, повысить его приверженность.

Для власти.Не потерять свою власть как руководителя, пойдя на незапланированные чрезмерные уступки подчиненному.

1. «Скажите, пожалуйста, у вас уже есть какое-то конкретное предложение или за этим стоят другие причины?» Ваша задача – получить максимальную информацию о причинах ухода сотрудника. Если он уходит в никуда, то стоит поинтересоваться, что стало причиной и в каком случае сотрудник остался бы. Если же у него уже есть предложение от другой компании, тогда:

2. «Что вам понравилось в этом предложении больше всего?»

3. «А у вас есть уверенность, что там вы сработаетесь с руководителем?»

4. «Вы можете быть уверены, что с коллективом сложатся хорошие отношения, что коллектив вас примет?»

5. «А вы уверены, что все данные вам обещания выполнят?»

6. «Вам известно что-либо про финансовое состояние этой компании? Есть ли уверенность, что, например, через год ее не купят?»

7. «Вы знаете, что сотрудники уже уходили от нас на подобные заманчивые предложения? Я вам расскажу, чем это заканчивалось. Вот несколько реальных историй…» Такие истории должны быть у вас в запасе. То есть вам стоит применить прием «Удерживай вредом» [24] Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010. как «Не влезай – убьет!».